«Одним нажатием можно купить что угодно»: гендиректор OneTwoTrip о российских тревел-сервисах, обанкротившихся туроператорах и конкуренции на мировом рынке

Синдеева: Я рада, программа «Синдеева. Сделай сам» продолжает свои эфиры. И сегодня у меня в гостях человек, с которым мне интересно давно было бы поговорить, потому что очень многие мои знакомые пользуются услугами этой компании. Сегодня у меня в гостях генеральный директор группы компаний OneTwoTrip Михаил Соколов. Добро пожаловать.

Соколов: Приятно, взаимно.

Современный тревел-бизнес

Синдеева: Миша, во-первых, вы сами давно ли пользуетесь этим сервисом? То есть не только потому, что вот «я акционер этой компании», еще и генеральный директор.

Соколов: Да, конечно, пользуюсь. Сразу скажу, что я пользуюсь не только OneTwoTrip, но и сервисами конкурентов.

Синдеева: Какими?

Соколов: Практически всеми. И иностранными, и локальными.

Синдеева: А кого вы относите к конкурентам прямым?

Соколов: Сейчас очень такая сложная вообще модель, и глобальная бизнес-модель во многих сегментах, в том числе и в тревеле. Поэтому я бы сказал, что мы конкурируем со всеми, и в то же время пытаемся находить какие-то взаимовыгодные партнерства с разными поставщиками трафика и не только. У меня в сервисе OneTwoTrip больше ста покупок, именно заказов, в этих заказах часто может быть не один тревел-продукт, а несколько тревел-продуктов. И я покупал, естественно, все продукты на OneTwoTrip, и отели…

Синдеева: То есть как только запускали какой-то продукт, вы пытались его проверить?

Соколов: Да, обязательно. И потом несколько раз, и всегда, естественно, вначале я нахожу какие-то нюансы, поскольку я покупаю тревел-продукты и на сервисах конкурентов, я их всегда сравниваю, как пользователь. Без этого, мне кажется, очень сложно вообще развить сервис, если, например, зааутсорсить тревел-секретарю или помощнику и не покупать, не делать покупки самому, то в моем случае точно, я слишком много не узнаю про свою компанию.

Синдеева: То есть вы сами? Сами заходите в приложение…

Соколов: Я все покупаю сам, у меня очень много, конечно, входящих вопросов, входящих комментариев от друзей, знакомых, и это самое ценное. То есть продуктовый фидбек, продуктовая какая-то обратная связь на качество самого процесса бронирования или постпродажного обслуживания, или оплаты, каких-то методов оплаты — это самое ценное, что вообще может компания получить.

Синдеева: Да, а как вы это отслеживаете?

Соколов: Да, у нас огромное количество…

---

Синдеева: Какая система по отслеживанию? Кроме того, что есть вы и ваши друзья.

Соколов:Сервис продает почти или даже в какие-то дни больше 20 тысяч тревел-продуктов в день.

Синдеева: Это и билеты, и отели?

Соколов: Это и билеты, и отели, и опять же поезда, и аренда машин, и туры. Поэтому у нас по каждому каналу, по каждому продукту есть мониторинг, есть опросы автоматизированные, это называется, например, один из них называется NPS, NetPromoterScore, когда клиентов спрашивают, с какой вероятностью они бы порекомендовали этот сервис друзьям или знакомым. И по шкале от 1 до 10 компания собирает фидбек и понимает, какой процент клиентов этот сервис де-факто промоутит, продвигает, а какой ненавидит и за что ненавидит.

Синдеева:Есть какие-то показатели, которые у вас все время вызывают беспокойство, что вот в этом месте самое сложное? Ведь это же сервис.

Соколов: Да, абсолютно.

Синдеева: И более того, не на вашей стороне. Когда человека отправляешь в отель или в авиакомпанию, это…

Соколов:Конечно.Есть такой сервис, как обмен и возврат авиабилетов. Именно обмен и возврат. Его часто делать тяжело, и для клиента это большой стресс. Иногда нужно менять билет, находясь в аэропорту, или по какой-то неприятной причине, человек мог заболеть, что-то могло произойти. Человек, наверное, в идеале бы не хотел висеть на линии полчаса или час, дозваниваясь, как это часто бывает у каких-то наших конкурентов или поставщиков. Мы автоматизировали этот процесс, в том смысле, для клиента, что, например, в нашем мобильном приложении человек может просто вызвать внутри своей покупки функцию обмена билета, выбрать новую дату, выбрать тот вариант, который понравился, произойдет перерасчет, придет уведомление клиенту в виде sms, e-mail о том, что расчет произведен, и можно привязанной картой просто этот обмен совершить, никому не позвонив.

Синдеева: А вот можно, я уточню, при этом клиент должен купить билет изначально обменный?

Соколов: Да.

Синдеева: Потому что не все же авиакомпании, то есть, понятно, ты их опять же выбираешь.

Соколов: Да, абсолютно.

Синдеева: То есть если ты купил необменный билет, то ваш сервис тоже не поможет?

Соколов: В таком случае он не поможет. В таком случае, конечно, придется покупать новый авиабилет, разные есть тарифы, иногда бывает билет с доплатой, иногда нужно заплатить больше, чем купить новый билет.

Да, и я могу с гордостью сказать, что мы единственный сервис в мире, кто сделал эту процедуру в таком автоматическом виде, как мы ее запустили. То есть ни в сервисе EXPEDIA, ни в какой-нибудь большой китайской компании Ctrip такого функционала нет. И это мы просто видели опять же по NPS-метрикам, что каждая процедура обмена и возврата билета — это боль для клиента, и NPS, именно в процессе обмена и возврата, наш тянулся вниз. И мы еще до идеального состояния не дошли, но вот то, что мы запустили в мобильном приложении, позволило нам вывести общий NPS на более высокий уровень.

Синдеева: Скажите, бывали ли случаи в практике компании, когда, например, клиент не получал ту услугу, которую он купил через вас? Опять же, он приехал в отель, у него была бронь и так далее, и вдруг отель

Соколов: Да, бывали.

Синдеева: Что в этом случае делает компания опять же? И вы точно понимаете, что это не на вашей стороне проблема, на стороне вашего контрагента…

Соколов:Поскольку в нашем бизнесе мы, как агент, принимаем деньги, как правило, в отличие от каких-то других участников рынка – они могут только трафик продавать, – мы агент, мы принимаем деньги. Конечно, в отелях есть ситуации с постоплатой и предоплатой, иногда оплата происходит только в отеле. Но тем не менее, мы считаем, что если клиент пришел к нам, то мы будем, скажем так, заниматься очень плотно любыми возникающими у него проблемами. Мы, естественно, попробуем поговорить и с отелем, и, возможно, с каким-то там глобальным консолидатором, через которого эта бронь прошла, если этот отель не подписан у нас напрямую. То есть мы будем использовать какие-то методы…

Синдеева: То есть в любое время дня и ночи, не важно, где есть сервисный…

Соколов: Да, в любое время дня и ночи, 24 часа. Без этого невозможно построить бренд, невозможно построить доверие пользователей. Несмотря на то, что у нас сервис очень массовый, вы можете видеть, что каких-то, скажем так, инцидентов, про которые бы писали в тех же самых социальных сетях, а у нас люди очень, как вы знаете, любят жаловаться…

Синдеева: Да, я знаю.

Соколов: Опять же там, очень такой, я бы сказал, у нас клиент не шумный, но пожаловаться любит, особенно если есть, конечно, причины. Иногда люди и сами, естественно, ошибаются, жалуются, потом понимают, что причина этого просто в их какой-то ошибке или недопонимании, что они что-то неправильно вписали, такое тоже бывает. Но мы, естественно, стараемся разбираться, и даже часто идем навстречу клиентам, даже если не всегда это напрямую наша вина, мы стараемся как-то ситуацию сгладить. Эти ситуации возникают редко, но мы их… Клиента можем переселить, мы можем клиенту начислить бонусные баллы, мы как-то пытаемся эту ситуацию разрешить всегда.

Синдеева: Вот классическое турагентство,  что с ними случится? Это как, знаете, я прихожу даже на интервью, говорят, телек, он будет жить или нет. Что будет с турагентством…

Соколов: У вас телек уже в мобильном телефоне.

Синдеева:Насколько ваш бизнес, ваш и ваших коллег, является, скажем так, тем последним гвоздем, которым будут забиты на крышке гроба этого туристического бизнеса?

Соколов: Наш бизнес настолько же, наверное, инертный, насколько и телевидение. То есть существует до сих пор большой пласт людей, которые смотрят телевизор, смотрят его много. Но мы знаем, что растет доля тех, кто больше проводит время, скажем так, в интернете и потребляет контент и информацию там, причем не только с компьютера, но и с мобильных устройств. На самом деле это тренд глобальный, он относится, как мне кажется, ко всем сегментам медиа-контента и сервисов. Все больше и больше людей все делают в телефоне, телефоны это позволяют, с точки зрения своей мощности операционных систем, качества экранов и так далее. Поэтому в турагентства люди будут по-прежнему продолжать ходить, но мы понимаем, что люди там относительно или просто более младшего поколения, наверное, все меньше и меньше туда ходят либо не ходят совсем. Поэтому по мере того, как те самые пресловутые миллениалы или более младшее поколение будет подрастать, доля онлайна будет увеличиваться, она увеличивается глобально и локально во всех сегментах электронной коммерции, тревел здесь не исключение. По-прежнему люди зачастую хотят прийти в турагентство, посмотреть кому-то в глаза, какой-то психологический контакт установить, передать ответственность — это тоже очень важно, передача ответственности. Одно дело, я сам что-то покупаю, бронирую, другое дело, я передаю ответственность.

Синдеева: И есть на кого поругаться.

Соколов: И чек очень большой, это не покупка майки, с возвратом без штрафов, это покупка путешествия, на которое человек, возможно, откладывал деньги или даже взял кредит. И эта сумма довольно большая для того, чтобы провести ее по карте. Следующая категория, наверное, оплата. Это уже, не знаю, машину или квартиру в интернете купить, но это, мы знаем, пока особо не происходит. Люди только что-то бронируют, а потом приходят и выкупают. Поэтому тревел, он такой, пограничный сегмент. Если здесь есть уже какие-то такие продукты, скажем так, довольно универсальные, не важно, в принципе, где купить авиабилет, или ж/д-билет. Тут, конечно, интерфейс, записная книжка, методы оплаты, если это все удобно, классно, то придут к тебе. Если это все криво, не придут, пойдут к кому-то еще. Но тем не менее это такие уже, как коммодитиз, не сырье, но очень такое…

Синдеева: Понятно. За последнее время было несколько таких крупных, прямо резонансных фактически, банкротств турагентств, крупнейших на этом рынке, которые существовали много лет. Насколько вы застрахованы, условно, от таких же рисков, что люди, которые пришли к вам, а у вас какой-то огромный просто поток людей, что в какой-то момент не случится чего-то, не знаю чего, что случилось, почему случилось банкротство «Натали-Турс», серия банкротств.

Соколов: С офлайном все довольно просто это объяснить. То есть в офлайне туроператоры выкупают инвентарь, то есть они выкупают кресла у авиакомпаний, они выкупают номера в отелях, фактически вы берете товар на склад. Дальше, если спроса на этот товар нет, это не тот товар, который испортится, хотя дата может пройти, и он фактически испортится. То есть вы взяли товар на склад, если вдруг там рубль обвалился и спроса нет, то вы прогорели. Регулятор пытается как-то этим всем управлять, какие-то фонды создаются…

Синдеева: То есть Ростуризм на то и существует?

Соколов: Да-да.

Синдеева: И он выдает, условно, лицензии агентствам? Ты должен, как банк, что-то подтверждать или что?

Соколов: Условно говоря, там есть какие-то требования, нужно делать какие-то резервные отчисления. Наверное, это, да, похоже на регулирование, в некотором смысле, банковской отрасли, но банковское регулирование, наверное, гораздо более сложное, системное и продуманное, в каких-то смыслах. Поэтому туроператоры, наверное, не всегда могут спрогнозировать вот этот спрос.

Соколов: Закрытие каких-то крупнейших там рынков, таких как Турция или Египет, это, конечно, огромный стресс для бизнеса. Так же, наверное, в fashionбайер выбрал неправильные кроссовки и сапоги, они приехали, их никто не купил, бизнес разорился.

Синдеева: Ну да. А у вас такого рода есть риски? Окей, другие какие-то. Я вот с точки зрения, опять же, потребителя, – насколько он должен быть спокоен в случае вот с такими сервисами?

Соколов: Конечно, онлайн-сервисы тоже банкротятся. За последние несколько лет у нас был кейс, обанкротилась Eviterra, обанкротился отельный сервис Oktogo, который довольно много денег тоже привлек. Недавно, этим летом, обанкротился, не знаю, может быть, не в процессе банкротства, слово «банкротство», наверное… прекратил работу, приостановил работу и там что-то происходит, агентство «Синдбад», которое было довольно крупным по объемам. Это говорит о том, что у онлайн-бизнеса, несмотря на то, что никто не берет товар на склад, а делает фактически сделку в онлайне, при наличии схлопывает спрос и предложение, тоже им можно как-то так науправлять, что довести бизнес до банкротства. И вариантов здесь, наверное, очень много, то есть здесь можно, например, продавать какие-то товары дешевле, чем вы их покупаете. То есть если вы долго по какой-то причине будете дискаунтировать, например, у вас там, не знаю, какая-то дыра в оборотном капитале, вы начинаете продавать очень много, но дешевле, чем вы купили, или у вас какая-то закредитованность, или вам там, не знаю, не продлили какую-то банковскую гарантию, или еще что-то там произошло. То есть как и в любом другом бизнесе, абсолютно, бизнес должен профессионально управляться, там должны быть какие-то подушки безопасности, должно быть финансовое планирование. Каждый бизнес должен понимать, какие инвестиции он может потянуть, и, наверное, если так присмотреться, наверное, просто пользователю это не очень доступно или понятно, но видно, какие компании и бренды инвестируют и в бренд, и в новые продукты. И явно они это делают не от плохой жизни, потому что от плохой жизни, как правило, бизнес скукоживается, занимается только каким-то одним направлением, и ничего в продукте или в маркетинге, или какие-то люди в эту компанию не приходят.

Синдеева:Ну вот смотрите, те данные, которые я смотрела… Вернее, не так, из тех публикаций, которые последние были, они все датированы, старые, если говорить про бизнес. В 2015 году оборот компании составлял около полумиллиарда долларов. При этом вы там говорили, что в год от пяти до десяти миллионов все время идут инвестиции. Вот эти цифры как сейчас изменились к 2018 году? Можно ли говорить, операционно сейчас компания прибыльна? Что вы, собственно, хотите из нее сделать?

Соколов: Большой вопрос.

Синдеева: Я так сразу все, я отмечу, чтобы вы уже сразу…

Соколов: Хорошо. Компания была прибыльной несколько лет из своей семилетней истории, так скажем, в моменте компания операционно-прибыльная. У компании есть еще привлеченный капитал, как раз для дополнительных инвестиций и маркетинга, который мы осуществляем. Это, наверное, первая часть вопроса. Не могу сказать, что с 2014, особенно по 2016 год, была очень классная рыночная среда, потому что произошла девальвация национальной валюты в два раза.

Синдеева: Но вам нужны еще инвестиции, вы будете их привлекать? Или вы все-таки уже…

Соколов: Я думаю, что да, мы будем их привлекать. Если посмотреть на опыт компаний, больших успешных компаний, даже не на российском рынке, а на рынке где, скажем так, либо экосистема, либо инвестиционных денег гораздо больше, чем на российском рынке, потому что на российском рынке и хороших компаний, и хороших инвесторов очень мало.

Синдеева: Да.

Соколов: И посмотреть на компанию Uber, то у компании Uber на балансе лежит просто несколько миллиардов долларов. Им явно это не нужно в ближайшие месяц-два или полгода, просто они хотят делать очень, они могут себе позволить делать много экспериментов, покупать какие-то там компании, в разных сегментах, в разных странах, вести ценовые войны, добиваться каких-то альянсов в результате этих ценовых войн. Я думаю, что в нашем случае, просто не на таком масштабе, мы тоже будем проходить через какой-то период консолидации, потому что российский тревел, он безжалостный, наш сегмент. Очень многие люди устали им заниматься, многие как бы бросили свои активы, какие-то активы перешли под управление другим компаниям. Вот тот же Anywayanyday, с которым мы конкурировали пять лет назад…

Синдеева: Скажите, а сейчас они где? Они куда перешли?

Соколов: Они перешли в управление b2b-сервис…

Синдеева: Но они продолжают оставаться все-таки таким, ощутимым конкурентом или нет? Если просто, если по доле рынка в этом сегменте. Ваша доля рынка и...?

Соколов: Ну, это кратная разница, это не два, не три и не четыре.

Синдеева: А кто-то все-таки есть рядом с вами, из российских?

Соколов: В каких-то сегментах, безусловно, да.

Синдеева: То есть по билетам или по отелям…

Соколов:Да, по билетам, или по отелям, или по ж/д, или по машинам, да, конечно. И мы не в каждом сегменте №1, но мы к этому стремимся, понимая, что, возможно, и не получится.

Синдеева: Хорошо. А корректно ли спросить, сколько у вас сейчас пользователей? Вот не количество билетов, вы сказали, вернее, услуг, которые покупаются в день, там, двадцать тысяч. Сколько человек…

Соколов: Покупали у нас что-то? Ну да, у нас трафик очень похож, web-трафик, если посмотреть, очень похож на web-трафик телеканала Дождь, около пяти миллионов уников в месяц.

Синдеева: Да.

Соколов: Но у нас есть еще мобильные пользователи, это очень активная аудитория. MAU, есть такой показатель, это месячная аудитория, то есть люди зашли, что-то поискали или купили, она измеряется сотнями тысяч людей, которые заходят. Мы очень быстро приближаемся к миллионному MAU. Всего у нас покупало больше трех миллионов людей. Бизнесов не так много, но у нас есть тоже бизнесы, корпоративные продукты, там на тысячи счет идет.

Синдеева: Понятно. И насколько в вашей доле бизнеса зарубежных поездок больше, меньше? Растут они, падают, или на Крым ориентируемся сейчас больше?

Соколов: Очень большая корреляция с курсом рубля. Когда доллар и евро были тридцать и сорок, мы продавали где-то 65-70% поездок за рубеж. Когда произошла девальвация, плюс Олимпиада, плюс Сочи, инфраструктура, плюс Крым, плюс вообще в целом развитие локального туризма, и Санкт-Петербург, и Москва, и Казань, локальный туризм стал расти, сейчас он составляет примерно 70% от общего объема.

Синдеева: 70%.

Соколов: Да, то есть произошел такой переворот. Было, условно говоря, 70 на 30 в одну сторону, стало в обратную.

Синдеева: А вот качество сервиса тоже очень сильно подтянулось, вот в этом российском сегменте?

Соколов: Качество сервиса очень, да, оно подтягивается. Продукты помогают сделать правильный выбор. То есть мы, например, рейтингуем каждый рейс, показываем возраст самолета, были ли задержки, про отели даем много информации, рейтинги, понятно, фотографии, описание, можно с высокой вероятностью…

Синдеева: Хотя бы немного спрогнозировать.

Соколов: Подобрать себе то, что не разочарует в результате. Идет бесконечная над этим работа, как вы правильно заметили, мы не замечаем, насколько быстро развивается вот этот технологический прогресс и сервисы вокруг нас, вот как по нажатию одной кнопки мы можем получить уже все что угодно: машину через две минуты, еду через 30 минут, авиабилет прямо вот здесь, бронь отеля тоже здесь, билет на «Сапсан» тоже здесь…

Синдеева: Ну да, это просто становится так естественно.

Соколов: Это становится так естественно, написать в поддержку по мессенджеру, оплатить это касанием своего смартфона, то есть делать это все 24/7, это все становится очень-очень естественно, получать какие-то…

Синдеева: Да, но там же дальше ты должен приехать в отель и получить тот сервис, собственно, который ты…

Соколов: Отели тоже стараются. Не все, но тот, кто не старается, получает низкие рейтинги. Когда можно увидеть, например, что рейтинг у отеля, не знаю, 4 из 10, он может быть дешевый, но не стоит ожидать какого-то вау-эффекта, когда человек туда приедет.

Синдеева: Вот мне иногда кажется, что по уровню сервиса, особенно в этой онлайн-индустрии, мы впереди планеты всей, то есть, во всяком случае, мы вот этой системой оплаты с телефонов и так далее пользуемся уже практически везде, а когда я приезжаю в Европу или куда-то, это вообще мало где есть, и все смотрят на тебя и так удивляются. Насколько вы уже сейчас конкурентны и, условно, круче?

Соколов: Да, конечно. Я сначала скажу не про тревел, а в целом про российский рынок. У нас рынок, как и любой, наверное, рынок, уникальный и особенный, но с точки зрения IT и интернета это рынок с полной своей инфраструктурой. Таких рынков немного, есть такой рынок Америки, Китая, Южной Кореи, Японии только отчасти и наш, где есть свой поисковик, свои социальные сети. У нас фейсбук или инстаграм, ладно, инстаграм уже очень большой, но фейсбук не главная социальная сеть, «ВКонтакте» гораздо больше. То есть у нас есть такая как бы своя полная инфраструктура, у нас есть свои и антивирусные лидеры, и почтовые сервисы, и так далее, и так далее, и платежные агенты, и банки, и приложения у этих банков тоже на уровне. Проникновение интернета очень высокое.

Синдеева: Очень все очень удобное, да.

Соколов: То есть мы довольно такие продвинутые, и у нас очень дешевый интернет. Очень дешевый интернет, если так глобально посмотреть, поэтому в этом смысле мы довольно такие продвинутые. Но платежеспособного спроса не так много, поэтому много игроков там что-то субсидируют, кэшбэк, «кэшбек» это уже в словаре Даля можно будет найти слово, мне кажется, вот эти все скидки, бонусы, промо, потому что надо как-то потребителя воодушевлять, вдохновлять на эти приобретения. При этом да, продукты уже очень хорошего уровня, наш продукт не исключение. Мы, наверное, три года назад у нас доля зарубежных продаж была небольшая, сейчас мы представлены почти на десяти рынках.

Синдеева: Но это в основном русскоязычные рынки или нет?

Соколов: Не только. Мы продаем и немцам, и испанцам, и англичанам.

Синдеева: А вот я где-то прочитала, что вы франшизу продаете?

Соколов: Нет, мы не продаем франшизу.

Синдеева: Уже нет?

Соколов: Это было очень давно, это был очень сомнительный опыт. Для нас это сомнительный опыт, мы этим больше не занимаемся. Мы все стараемся, все центры экспертизы…

Синдеева: Скажите, насколько вы оцениваете все-таки потенциал роста именно на зарубежный рынок?

Соколов: В нашем случае как бы это не игра, то есть когда игра выходит в условном AppStore или GooglePlay, она глобальная. Ее просто человек скачивает, и если она ему нравится, он в нее играет, оттягивает какое-то животное, оно куда-то летит, кого-то разбивает. Это одинаковый паттерн будет что в Америке, что в Таиланде, что в России. Если мы говорим про продажу чего-то, про денежные взаимоотношения, про транзакционный бизнес, то нужно строить бренд. На каждом рынке есть какие-то игроки, у них даже может быть хуже продукт, но они там существуют 15 лет.

Синдеева: И доверие, а тут какая-то российская компания.

Соколов: Да, это доверие, да. У нас такая как бы… У нас реально международные продажи, разные юрлица, есть офисы в разных странах, но тем не менее просто строительство бренда занимает время и деньги.

Российский рынок онлайн-тревела довольно большой, он объемный, на нем просто присутствуют и авиакомпании, и РЖД, и агенты, и другие, другие игроки. Но он в целом измеряется, сейчас, в последний год, наверно, если в долларах сказать, то где-то 13–14 миллиардов долларов. И, несмотря на то, что экономика наша не очень растет, он вырастет за ближайшие четыре года до 20 миллиардов долларов.

И на этом рынке места хватает разным игрокам, и можно расти, и как бы фокус с него убирать крайне нежелательно, потому что твое место может кто-то занять. То есть рост есть, он есть даже и в твердой валюте, не только в рублях, и есть за что побороться. И в электронной коммерции это суперважно ― фокусироваться на каких-то рынках и инвестировать в бренд.

Есть, конечно, компании, которые могут себе позволить экспансию, но для этого нужно стягивать гораздо больше ресурсов, не только денежных, но и hr-ресурсов, потому что везде нужны какие-то локальные команды, как правило, если мы говорим про e-com. Поэтому условный Amazon с условным Walmart бьется за покупку Flipkart в Индии, потом Walmart покупает. Потому что они хотят уже иметь готовый какой-то бизнес…

Синдеева: Продукт.

Соколов: С командой. Та же самая Expedia по всему миру покупает ведущие тревел-компании. Они в свое время купили лидера Латинской Америки, компанию Despegar, которая вышла впоследствии на IPO. Полтора года назад они проинвестировали 350 миллионов в компанию Traveloka, это индонезийская компания. В Индонезии живет 300 миллионов людей, население молодое, ВВП растет. Денег у людей немного, но нет никаких конфликтов, всё хорошо с геополитикой. Туда заливаются просто колоссальные деньги. Expedia тоже не выходит сама в Индонезию, покупает большую долю в локальном чемпионе. Так же они покупали компании и в других крупных развивающихся рынках, потому что они все сложные, там много особенностей, и для них гораздо логичнее просто купить какого-то локального чемпиона, чем пытаться это всё сделать самим.

Синдеева: А вы такой для себя сценарий рассматриваете, что к вам они придут?

Соколов: Рассматриваем, конечно.

Синдеева: Продадитесь?

Соколов: Вопрос в цене всегда. Наверно, любой бизнес рано или поздно продается, если он не семейный, а в нашем случае он не семейный.

Синдеева: Когда вы проинвестировали в OneTwoTrip? Вот вы уже будучи…

Соколов: Да.

Синдеева: Генеральным директором?

Соколов: Нет. Когда я просто пришел в компанию заниматься…

Синдеева: То есть вначале вы пришли в компанию исполнительным директором, но пришли уже работать.

Соколов: Ну да, операционным, да, да.

Синдеева: Почему? Вы сразу поверили? Это повышало вашу лояльность или лояльность к вам?

Соколов: Во-первых, интереснее, интереснее. Я в себя очень верю.

Синдеева: Так. То есть вы знали, что вы после операционного директора станете генеральным?

Соколов: Я тогда еще об этом не совсем знал. Но мы это обсуждали. И в любом случае мне было интересно иметь какой-то… Меня ругают часто за использование английских слов. Exposure. Какое-то иметь, в общем… В общем, чтобы было чем рисковать. Да, я этим занимался и я понимал, что те усилия, которые я вкладываю, это может принести значимый финансовый результат, вот.

Синдеева: Но вы не хотите выходить из компании.

Соколов: В моменте ― нет.

Синдеева: А вот если так всё-таки стратегию, как вы себе видите компанию?

Синдеева: Вот какая, не знаю, амбиция у компании и у вас?

Соколов: Амбиция стать региональным лидером. Там, да, много будет зависеть, опять же, от геополитики.

Синдеева: Региональным ― мы сейчас говорим про, условно, российский регион или?..

Соколов: Нет, это не только русскоязычный интернет, это может быть восточная Европа, южная Европа, может быть, какие-то отдельные развивающиеся рынки. Здесь не всё от нас зависит, понятно. Но мы считаем…

Мы всё это время инвестировали в продукт, в команду, в наработку компетенций, построили сервис, про который очень многие удивляются, что это вообще сервис с корнями, условно говоря, из России или из какого-то постсоветского пространства. Это, наверно, очень хорошо. То есть если у нас отели и билеты покупают англичане, немцы и испанцы, это о многом говорит. Причем покупают их и в прямых каналах, и в мобильном приложении. То наша задача ― вырастить большую компанию.

Мне пока неизвестно, наверно, не было никаких сделок всё-таки по продаже именно российских компаний электронной коммерции либо каким-то глобальным стратегам, либо вывода их на IPO. Мне кажется, это очень хорошая такая цель ― вырастить большой, успешный, прибыльный бизнес, который можно либо вывести на публичный рынок, либо продать какой-то локальной или глобальной экосистеме.

Синдеева: То есть а вот так вот заниматься всю жизнь до пенсии и передать своим детям, условно…

Соколов: Нет.

Синдеева: Окей, она не семейная.

Соколов: Да.

Синдеева: Такого нет плана, да?

Соколов: Мне кажется, нет. Мне кажется, нужно достигать каких-то результатов, потом делать какую-то переоценку, возможно, после вхождения в какую-то, не знаю, глобальную компанию появятся какие-то новые цели, возможно, они покажутся очень интересными.

Синдеева: А какой-то срок вы себе поставили вот для вот этого такого глобального выхода? Не важно, глобальные компании или IPO и так далее? Есть какие-то?

Соколов: Мы живем в таком динамичном мире во всех смыслах, и с точки зрения технологии, и с точки зрения всего, что происходит, что очень сложно что-либо прогнозировать. То есть, естественно, у нас есть какое-то планирование, но такие вещи очень сложно планировать. Будем… Надо быть максимально гибкими.

Синдеева: Вот вы там в каком-то интервью сказали, что так всё как раз быстро меняется, с такой скоростью, что надо быть акробатами или гимнастами, акробатами, кажется, да.

Соколов: Практически, да.

Синдеева: Как вы на практике реализовываете этот тезис, да? Да, всё бежит быстро. Вот вы только-только, условно, что-то отстроили в рамках той стратегии, которую определили, не знаю, на совете директоров.

Соколов: Да.

Синдеева: И вот опять какой-то новый вызов? Как это происходит внутри компании, вот операционно?

Соколов: Внутри компании, операционно?

Синдеева: Да.

Соколов: У нас такие стандарты корпоративного управления очень высокие, у нас очень интересный совет директоров, состав акционеров, очень интересные есть фонды, люди с большим опытом в России и за пределами России, в разных сегментах, не только в электронной коммерции, но там и в платежах, не знаю, и в облачных сервисах. Множество-множество бизнесов, это очень всё обогащает в целом наши внутренние какие-то знания. Используем лучшие практики того, кто где что видел, знает, их внедряем у себя, да.

Есть какие-то просто тектонические сдвиги, да, десять лет назад появился айфон, и произошел тектонический сдвиг.

Синдеева: Ну да.

Соколов: Появились социальные сети, и пошла таргетированная реклама в социальных сетях. Те, кто не стал ее использовать, просто проиграли конкурентную борьбу, их просто там нет.

Такие сдвиги еще будут происходить как с точки зрения интерфейсов, так и с точки зрения взаимодействий с пользователями, так и с точки зрения методов оплат, которые надо внедрять, так и с точки зрения дистрибуции, как люди будут покупать тревел, да. Условно мы можем представить, что это могут быть какие-то голосовые функции, это могут быть визуальные функции, да.

Условно, компания Amazon продвигает свою Alexa, homedevice, домашний девайс, можно через него еду заказать. Пока он, не знаю, глупый, потом он поумнеет, а потом он хозяйке будет транслировать на любую поверхность отели, которые она будет просто пролистывать морганием глаз, предположим, да, и с привязанного кошелька покупать любой тревел, будь то билет или отель.

Мы должны всё это себе представлять и понимать, как мы будем заниматься дистрибуцией тех тревел-продуктов, которые мы развиваем, какие интеграции мы должны сделать, с какими компаниями.

Синдеева: Так вот как оперативно этот выбор компании происходит? Вот, допустим, у вас случилось годовое планирование или совет директоров, вы определили стратегию.

Соколов: Мы можем сесть, коллективный разум. Хочется верить, что коллективный наш разум и IQ лучше, чем индивидуальный любого из нас. Мы сели, оценили и приняли решение, инвестировать в это дополнительные ресурсы или нет и где эти ресурсы взять, они у нас есть или нам нужно, не знаю, новую команду нанять или проинвестировать в это какие-то деньги.

Синдеева: А вот приходилось ли внутри команды совершать вот эту трансформацию, когда люди, условно, с одними компетенциями были, да, а потом нужно их перевернуть, потому что поменялся запрос технологический, еще какой-то?

Соколов: Да, да.

Синдеева: Как это происходит?

Соколов: Такое приходилось, и не только в разрезе технологии с точки зрения просто даже восприятия бизнеса. Люди как-то привыкают к чему-то. Над этим бьются очень разные компании. Вот Сбербанк десять лет назад был одним банком, а теперь он модный, современный, с классным приложением, и логотип у него другой, и в целом там всё по-другому. То есть поменять что-то в сознании людей… Я бы начал менять что-то, менять сознание сотрудников очень тяжело. Это процесс, который…

Синдеева: Нет, вообще. Я почему об этом спрашиваю? Потому что любые изменения ― это всегда очень болезненный процесс, да.

Соколов: Очень болезненный.

Синдеева: И все максимально сопротивляются, ты понимаешь.

Соколов: Люди не хотят, конечно, изменений, большинство. Есть небольшой процент людей, которым нравятся изменения, которые любят какой-то персональный челлендж, какие-то изменения, что-то новое. Но таких людей немного, а других людей надо заряжать. Надо заряжать, расставлять эти точки, рассказывать какую-то историю, давать под нее обоснование, показывать фактический результат, к чему это приводит, почему мы решили инвестировать вот в это направление. Вот, смотрите, в прошлом году мы выросли в четыре раза, в этом году мы выросли в три раза, вышли в прибыль, вот такие финансовые показатели. Все, кто в это был вовлечен, молодцы. И те, кто продукты разрабатывал, и те, кто трафик привлекал, и те, кто пиаром занимался, и те, кто поддержку по этому продукту.

То есть людям нужно давать обратную связь и рассказывать, во что транслировались те решения, которые были приняты когда-то. А бывают и плохие решения, естественно. Тоже надо сесть и разобраться, почему у нас решения были такие, а результаты плохие. Это потому что плохо их выполняли, экзекьютили или в принципе это было плохое решение, ошибочное? Или мы что-то по дороге, пока делали…

Синдеева: То есть один из главных инструментов для того, чтобы внедрить изменения, ― это обратная связь собственно с командой. Так получается, да?

Соколов: Наверно.

Синдеева: То есть если ты ее регулярно делаешь, то, в общем-то, это та основа…

Соколов: Можно, наверно, вертикаль власти, да, что-то просто внедрить, какое-то там изменение, но лучше людей заразить этим изменением.

Синдеева: Ну да, я поэтому…

Соколов: Если людей заразить этим изменением, а потом смотреть план-факт и давать обратную связь, то всё пройдет гораздо лучше.

Синдеева: А вот всё-таки я вспомнила, я спросила вас, вы мне не ответили, сказали, что рост и так далее… Если, опять же, это не секрет, какой оборот компании сейчас? Или это…

Соколов: Мы частная компания, да.

Синдеева: Да, я понимаю.

Соколов: Мы не разглашаем финансовые.

Синдеева: Если это секрет, то есть вы не говорите.

Соколов: Да.

Синдеева: Я поняла. Хорошо, это больше чем полмиллиарда, как было в 2015 году?

Соколов: Больше.

Синдеева: Больше. Окей. Это мне просто интересно, я хочу оценить масштаб.

Соколов: Могу сказать, что компания растет год к году примерно на 50%. В прошлом году она тоже росла к предыдущему году на 50%.

Синдеева: Мне очень понравился кейс, о котором очень много кто писал, что вы объявили конкурс на вакансию директора по отдыху. Во-первых, само по себе название очень прикольное ― директор по отдыху.

Соколов: Да.

Синдеева: Во-вторых, уж больно были вкусные условия. Там зарплата 150 тысяч. Послушайте все, послушайте.

Соколов: Выполнили это обязательство.

Синдеева: Да-да, у меня уже сотрудники смотрят, нет ли там больше вакансий. 250 тысяч в месяц ― расходы на вот этот тревел, собственно, которым он должен заниматься, еще и месяц у него отдыха за счет, значит, компании.

Соколов: Да вообще. Халява!

Синдеева: Я когда это всё прочитала, подумала: «Ничего себе, как интересно!». И понятно, что, с одной стороны, это, конечно, маркетинговый невероятно крутой ход, потому что понятно, что огромное количество людей приняли участие в этом конкурсе, все об этом писали, говорили, потому что «а, я тоже хочу работать директором по отдыху!».

Соколов: Да.

Синдеева: И по факту вы наняли двух людей.

Соколов: Да.

Синдеева: А вот можете мне сейчас рассказать, чем они реально занимаются? Почему эти два человека? Почему это два мальчика оказалось, а не, условно, мальчик и девочка, да?

Соколов: Да.

Синдеева: И что они должны сделать, не знаю, неправильно для того, чтобы их уволили и взяли новых людей, объявили новый конкурс?

Соколов: Да. Смотрите, как получилось, да. Приняли участие очень много людей. У нас не то что было жюри, мы прямо сделали, я не помню, в голосовании участвовало, наверно, двадцать сотрудников примерно, там весь маркетинг, пиар, все там управленцы компании. И ни у кого не было права вето, ни у кого не было того, что один голос равен трем. Мы просто проголосовали вслепую фактически за всех, за шорт-лист кандидатов, которых мы проинтервьюировали и посмотрели, и получилось два мальчика. Хотя, наверно…

Синдеева: Нет-нет. Хорошо, кто попал в шорт-лист? То есть какие были критерии попадания в шорт-лист и какие к ним требования?

Соколов: Насколько я помню, конкурс был, что нужно было записать короткое видео.

Синдеева: Нет, ну десять тысяч записало. Какие для вас-то были? Что, глаза горящие? Не знаю, что?

Соколов: Наверно, это какое-то объективно-субъективное мнение, могут ли эти люди делать с нашей помощью или самостоятельно интересный контент, который будут смотреть. Нам написали какие-то известные блогеры, сказали: «Мы примем участие в конкурсе, но только с условием, что мы обязательно его выиграем». Нам писали люди с телевидения, вот. Кто-то говорил так же, кто-то просто честно участвовал и проиграл. Может, проиграл ― это, наверно, очень сильно сказано. Как мне кажется, в гонке, где лошади бегут, там какая-то минимальная вот эта разница, фотофиниш. Но вот получилось так, что мы взяли двух непрофессиональных блогеров.

Синдеева: Они оказались блогерами.

Соколов: Они стали, это непрофессиональные.

Синдеева: Стали, то есть они до этого не были.

Соколов: Нет.

Синдеева: А чем они до этого занимались?

Соколов: Один человек занимался профессионально монтажом, созданием контента, но больше именно на бэке, монтировал.

Синдеева: Девочки, это вообще ваша работа практически.

Соколов: Да-да-да, коллега, коллега ваш, да.

Синдеева: Да.

Соколов: Очень классно у него это получалось. Плюс ― как и все мы пытаемся куда-то путешествовать, тоже что-то снимать, какой-то креативный контент. Один молодой человек был такой очень разносторонний. Он и есть, он до сих пор в компании работает, просто он уже не директор по отдыху, а нашел себе за год вакансию.

Синдеева: Уже?

Соколов: Да, да.

Синдеева: И кем он теперь работает?

Соколов: Он занимается рекламой, привлекает рекламу.

Синдеева: Так какие требования к ним? Значит, они целый месяц путешествуют.

Соколов: Команда маркетинга и пиара придумывала для них задания, которые они реализовывали, делали контент, и этот контент потом публиковался у нас в ютьюб-каналах, в инстаграменашем, еще там где-то. Всё это завязывалось на какие-то конкурсные механики. Какой-то контент людям нравился, какой-то не нравился. Ребята определенно за год спрогрессировали, да. Год они…

Синдеева: Год отработали, и теперь нет такой позиции?

Соколов: Нет такой позиции.

Синдеева: А, то есть это было всего на год.

Соколов: Ну да, мы же на год объявили, вот, на год. На год.

Синдеева: Михаил, так как я знаю, что вы еще инвестируете в другие тоже технологические компании и вы вот себя чувствуете просто таким инвестором или вот вы себе в этой позиции генерального директора, частично инвестора чувствуете себя вот таким вот предпринимателем, на котором, не знаю, риски и всё остальное? Или?..

Соколов: А это такой симбиоз. Это всё так сливается друг с другом. Инвестор, предприниматель, генеральный директор. То есть здесь, наверно, только вопрос в степени операционного вовлечения, потому что сейчас среди многих, скажем так, предпринимателей, инвесторов очень популярен такой концепт ― что-то вместе там слепить, иногда операционно в это вовлечься либо нанять внешнюю команду. Таких проектов очень много, половина, наверно, из успешных проектов ― естественно, бывают и неуспешные проекты ― они были запущены в последнее время именно так.

Поэтому здесь, наверно, только вопрос вклада денежного, умственного и вклада связей, и того, что может человек привнести в новый создаваемый бизнес, может ли он туда подтянуть людей, может ли он помочь привлечь новые инвестиции, может ли он помочь с определением стратегии, что он может привнести. Помочь с экспансией, успокоить партнеров. Разные компетенции нужны, и поэтому, мне кажется, это всё переплетается. Слово «предприниматель» в последнее время, особенно в социальных медиа, приобретает какой-то очень неправильный, как мне кажется, окрас, как слово «менеджер» у нас в стране приобрело.

Синдеева: Да, мне кажется, вот наша задача ― как раз объяснить, что ничего в этом плохого-то нет.

Соколов: В этом ничего точно плохого нет.

Синдеева: Наоборот.

Соколов: Предприниматель ― это замечательно. Если кто-то что-то предпринимает, мне кажется, с созиданием чего-то…

Синдеева: Созидая.

Соколов: С созданием рабочих мест, созданием какого-то продукта. То есть купить валюту или продать валюту ― я это предпринимательством не назову, я это назову трейдингом, спекуляцией. Из этого можно сделать брокерский бизнес и назвать это тогда предпринимательством, но если человек сам по себе что-то купил и просто продал, в моем понимании это не совсем предпринимательство. Предпринимательство ― это значит взять на себя финансовые, временные или денежные… Это финансовые. Риски.

Синдеева: В том числе и риски.

Соколов: Да. Взять эту ношу и попробовать из этих рисков реализовать какую-то прибыль или, по крайней мере, удовольствие получить.

Синдеева: Были кризисы в вашей деятельности уже на посту генерального директора какие-то?

Соколов: Были.

Синдеева: А какие они?

Соколов: Они связаны не только с какой-то меняющейся макроситуацией. Мы как-то всё время очень хорошо лавировали, находили партнеров, находили деньги. Бывают, естественно, сейчас в последнее время их нет, но были там какие-то внутренние конфликты. Они бывают очень сложные. Наверно, самое сложное ― это всё-таки взаимоотношения между людьми, что в бизнесе, что в семье, что, не знаю, в любых отношениях. Почему-то так случается, что люди друг друга не понимают.

Синдеева: Почему только? До этого понимали-понимали, а потом…

Соколов: Да, люди как-то по-разному очень интерпретируют вещи, люди по-разному могут сделать выводы из одних и тех же действий или слов. И как это ни странно, но люди часто скатываются или сваливаются в эмоции. И кто-то быстро…

Синдеева: А вы теряли каких-то очень важных для себя людей в процессе вот такой трансформации?

Соколов: Не потерял.

Синдеева: Удержали.

Соколов: Да.

Синдеева: То есть был кризис, и вы…

Соколов: Да, это было очень сложно.

Синдеева: Что потребовалось для этого?

Соколов: Очень много разговоров. Закрывались в комнате по десять часов, по двенадцать часов, с юристами, без юристов. Это всё очень непросто.

Синдеева: А это партнеры или…

Соколов: Разные, разные были.

Синдеева: Разные, да?

Соколов: Да-да-да. В общем, это закаляет.

Синдеева: Да?

Соколов: Закаляет, конечно.

Синдеева: А что самое сложное в вашей работе?

Соколов: Я, наверно, сейчас какую-то неправильную вещь скажу. Мне моя работа доставляет удовольствие.

Синдеева: Почему же это неправильно? Это кайф.

Соколов: Да. Поэтому как-то я и сложности в работе не воспринимаю как… то есть я понимаю, что есть сложности, но я знаю, что мы их решим, по крайней мере, 99 из 100. То есть мне кажется, что человека должно волновать серьезно только здоровье или здоровье близких, а вот всё остальное ― в моем случае это реально удовольствие. А для других людей, которые идут на работу, и там ничего интересного нет, наверно, просто хочется, чтобы у них появилась какая-то возможность что-то новое выучить, узнать. Для этого есть какие-то каналы, курсы, образование. И найти что-то, что им поможет заниматься чем-то, что им доставляет это удовольствие. То есть сложности ― это удовольствие тоже.

Синдеева: А как вы себя делите между работой и, собственно, семьей? Какой это баланс?

Соколов: Это тоже всё уже слилось.

Синдеева: Всё слилось, да?

Соколов: Вот вы же думаете о телеканале и в отпуске.

Синдеева: Сто процентов!

Соколов: Вы же не можете эти мысли прогнать, да?

Синдеева: Нет-нет.

Соколов: Вот и я так же, думаю о проектах, о каких-то вещах, которые я хочу сделать, везде. То есть когда я, не знаю, еду на велосипеде по набережной, я не работаю, наверно, да. Но всё-таки это не игровой вид спорта, поэтому мозг у меня не отключается, я продолжаю что-то думать, что-то просчитывать, продумывать какие-то разговоры или прошедшие какие-то вещи. Поэтому это какой-то непрерывный мозговой процесс, который просто хочется как-то упорядочить и систематизировать.

Синдеева: И уже такой совсем последний вопрос. Внутри компании вы вот как генеральный директор, как человек, который отвечает за стратегию в том числе, один из акционеров, что главное вы должны делать внутри компании? Соколов: Я должен создать для людей возможность делать то, что у них лучше всего получается в рамках их компетенций, и замотивировать их, воодушевить, там, где могу, помочь советом, а там, где не могу или, может быть, это и неправильно, просто отойти в сторонку и посмотреть на результат. То есть мне кажется, что это в большей степени про… Успешный бизнес ― это когда лидер этого бизнеса нанимает, может нанимать и мотивировать, и выстраивать партнерские отношения с людьми, которые обладают компетенциями, которыми он не обладает, во многих областях умнее, чем он сам. И происходит какой-то вот классный такой обмен, когда люди чувствуют, в чем…

Синдеева: Они сильны.

Соколов: Силы и компетенции каждого из членов команды. Это можно найти сразу такого человека или такого человека можно вырастить в компании. Но моя задача во многом, наверно, кроме стратегии, какого-то лидершипа, это именно создание самых лучших условий для людей в тех компаниях, которыми я занимаюсь.

Об образовании

Синдеева: И уже последнее. ColumbiaBusinessSchool, просто у меня сейчас был проект со сколковской бизнес-школой, я сама пошла учиться, правда, не на бизнес, а на коучинг. У меня очень много было выпускников, именно таких предпринимателей, для которых обучение в школе просто перевернуло их жизнь, направление, бизнесы. И очень интересно было изучать это и наблюдать.

Вот для вас это была… Что для вас была эта учеба в Columbia, в одной из сильнейших бизнес-школ, и что после этого, не знаю, изменилось, кроме расширения кругозора и так далее? Это был такой вот прямо челлендж, который что-то сдвинул, перевернул? Или когда-то было модно, типа пойду закончу бизнес-школу?

Соколов: У меня была относительно короткая, но очень интенсивная программа, за которую платил инвестиционный банк десять лет назад, когда я там работал.

Синдеева: А, то есть это вот тогда, когда типа нужно было обязательно MBA.

Соколов: Да, это была такая очень… Там специально разработали такую программу. Там была такая выжимка, такой концентрат MBA, executive MBA, и туда попадали люди, которые получили вот недавно повышение в банке. Она была такая шестидневная, там что-то двенадцать часов в день, в конце каждого дня тест, такой суперинтенсив. И, конечно, качество образования мне очень понравилось. Мне очень тоже понравилось, что мне не надо было на это год или два года потратить.

Определенно на что-то это повлияло, конечно, вот, но здесь, опять же, всё настолько индивидуально. То есть кому-то это надо, кому-то это, может быть, надо позже, кому-то раньше.

Синдеева: То есть если бы инвестиционный банк не оплатил тогда и вас туда не отправил, то вы бы, может быть…

Соколов: Возможно, нет. То есть не знаю…

Синдеева: То есть сами не захотели бы пойти и заплатить?

Соколов: Даже если посмотреть, наверно, статистику бизнес-школ, там большинство людей, не знаю, их заканчивают и возвращаются туда же, где и были, просто с карьерным ростом идут в те же самые бизнесы.

Соколов: Я думаю, что для многих уже состоявшихся предпринимателей съездить, расширить свой нетворк, проанализировать какие-то такие…

Мы же все очень по-разному воспринимаем информацию, по-разному ее запоминаем и разные вещи из нее выносим. Для кого-то это будет суперполезно, для кого-то это будет суперполезно только потому, что они познакомились с тремя классными людьми, один из которых живет в Гонконге, другой в Сиднее, а третий в Нью-Йорке.

Синдеева: Ну да.

Соколов: То есть для нас для всех всё это очень по-разному, и мы все из этого выносим очень разный опыт и какие-то полезности.

Синдеева: Как раз я когда готовилась к программе, я подумала, и почему мне хотелось с вами тоже давно поговорить, потому что, например, у нас тревелом муж занимается всё время. Он всё заказывает через Booking.com, например, в смысле всегда, да. Правда, всё в разные сервисы как-то. И ему очень удобно. И я думаю: как бы, интересно, его, такого человека…

Соколов: Не очень удобно всё в разных сервисах заказывать.

Синдеева: Ему, видимо, всё равно это удобно.

Соколов: Он привык, да.

Синдеева: Уже карты привязаны, он знает очень хорошо приложения, он знает, как они работают. И я думаю: вот что нужно сделать для того, чтобы вот такого человека… Вот меня легко сейчас, вот я сейчас скачала ваше приложение, я сейчас в нем покопаюсь и что-то там сделаю, да, потому что у меня нет никакого пристрастия к чему-то.

Соколов: Да.

Синдеева: А вот у него уже есть.

Соколов: Да.

Синдеева: И как его перевербовать и завербовать к вам, я вот не знаю.

Соколов: Наверно, здесь это такой очень сложный, многофакторный такой вопрос. То есть мы должны, наверно, очевидно, либо выиграть по цене, и как-то ваш муж должен об этом узнать. Хотя он, может быть, не очень сенситивен к ценам и просто опять же привык, не тратит свое время на поиск предложения на 50 рублей дешевле.

Синдеева: Ну да, потому что это да, да.

Соколов: Потому что он время свое ценит гораздо больше.

Одно точно правда ― то, что нового пользователя забрать себе гораздо проще, чем какого-то пользователя стащить…

Синдеева: Стащить.

Соколов: С сервиса другого.

Синдеева: Да, сто процентов.

Соколов: А если мы говорим про Booking, это самая большая тревел-компания в мире, с огромной капитализацией, да.

Синдеева: А туда уже не добежать, да? Так по идее.

Соколов: Можно, наверно, добежать. Но просто это компания, которая представлена уже на самых крупных рынках, да, ее капитализация больше, чем капитализация «Газпрома», или «Роснефти», или «Сбербанка». Вот такая тревел-компания.

Поэтому это амбициозная цель, она хорошая. Надо тоже, мне кажется, с уважением относиться к конкурентам, понимать и их слабые стороны, и их сильные стороны, чему-то учиться. Поэтому рынок всё равно большой, мы на нем делаем инновации, мы ни на кого не смотрим и не пытаемся делать так называемые копикаты. Мы это делаем и с точки зрения продукта, и с точки зрения inspiration, то есть вдохновения людей на путешествия. То есть мы хотим людей вдохновлять на путешествия, продавать им тревел и после продажи тревела тоже с ними оставаться. Мы им хотим продавать экскурсии, билеты на Эйфелеву башню, собирать у них какой-то фидбэк.

Синдеева: В программе «Синдеева. Сделай сам» был генеральный директор группы компаний OneTwoTrip Михаил Соколов. Михаил, спасибо вам большое. Удачи. OneTwoTrip пусть развивается и когда-то подвинет и Booking.com.

Соколов: Спасибо большое. Желаю успеха телеканалу Дождь и всем вашим проектам.

Синдеева: Спасибо.

Соколов: Спасибо.