«CEO не должен всем управлять, но должен прекрасно понимать, как работает система»

Главные темы беседы:

 — Какие первые шаги стоит предпринять новому руководителю

 — Насколько уместно менять стиль поведения, чтобы плодотворно работать в новой компании

 — Какой стиль руководства выбрать: демократический или авторитарный

 — Как лучше мотивировать сотрудников, исключая финансовую мотивацию

 — Чем опасны лояльные сотрудники

 — Как топ-менеджеру научиться грамотно делегировать полномочия своим сотрудникам

 — Существует ли идеальная схема отношений собственника и менеджера

Баданин: Здравствуйте, уважаемые телезрители, уважаемые гости, собравшиеся на крыше. Несколько слов по ведению, как говорил спикер Верховного совета, предложение такое: это лекция в форме вопросов и ответов. По себе помню, когда я учился в университете, это самый удобный и любимый для студентов жанр, потому что позволяет задать то, что действительно интересует. Лекция на тему, напомню, «Взаимоотношения собственника и менеджмента, взаимоотношения руководителя и подчиненного», что в этом важно: лояльность или профессионализм? То есть вопросы вокруг этой темы. Предложение второе по ведению. Александр, вам как удобнее начать: либо самому начать выступать, либо с острого вопроса? Я человек демократичный...

Малис: Вы меня заинтриговали, хочется сразу острый вопрос.

Баданин: Хорошо. Тогда объявление для собравшихся. Я модератор крайне демократичный, но начну со своего вопроса, и, в общем, если вы будете много молчать, то буду тоже продолжать своими же вопросами. Смотрите, первый вопрос: меня только что представили как нового руководителя редакции Дождя, поэтому вопрос с учетом этого статуса. Смотрите, вы приходите в компанию, вы СЕО в компании, компания славна своими традициями, они в ней сильны, те или иные. У вас есть план неких реформ, и не во всем традиции комплиментарны этому плану, в чем-то они не совпадают. Александр, первые пять шагов, которые стоит сделать в такой ситуации новому пришедшему СЕО?

Малис: Я это всегда называю — узнать, где кухня, где туалет.

Баданин: Два шага.

Малис: Первый шаг. Что это значит? Это значит, что очень важно разобраться, как работает компания и кто те люди, влияние которых на всю компанию очень велико. Опыт показывает, что компания состоит из 50 человек или из десятков тысяч, как правило, на компанию будет влиять 5, 10, 15 человек, и очень важно эти 5, 10, 15 человек очень быстро найти для того, чтобы понять с кем коммуницировать. Ты не можешь собрать все мнения, и более того, придя в новую компанию, ты до конца все равно не поймешь, какой у нее дух, потому что он будет сильно отличаться от того, что ты видишь снаружи. Очень важно найти тех людей, с которыми ты можешь советоваться — первое.

Второе: конечно, да, составить план чего ты хочешь. Третье: обсудить его с теми людьми, которых ты нашел. Четвертое: внести корректировки в этот план. И пятое: убедить этих 5, 10, 15 человек в том, что ты делаешь до тех пор, пока они не поверят. Если ты понимаешь, что это невозможно, значит, ты должен понять, на кого ты их поменяешь, либо поменять план, вернуться к пункту три.

Баданин: Александр, спасибо за ответ. Во-первых, присаживайтесь. Здесь есть одеяло, одеяло создает иллюзию тепла и ощущение уюта. Я готов модерировать, ваши вопросы. Нет вопросов, почему же так?

— Можно уточнить?

Баданин: Можно.

— Хочу вопрос вам задать. Смотрите, приходите в компанию, и в этой компании, условно говоря, руководитель. Он может быть авторитарным в общении и в работе или более лояльным. Насколько уместно менять непосредственно свой стиль общения, какое-то поведение, чтобы плодотворно работать в этой компании, работать непосредственно с этим человеком? Или же, грубо говоря, оставаться при своих каких-то навыках работы? Спасибо.

Малис: Смотрите, с одной стороны, конечно, с волками жить — по-волчьи выть, но тут есть одна тонкость: если собака пытается выть по-волчьи, особенно суслик — это очень странно смотрится. Поэтому, конечно, оставаться собой — это самое главное, но при этом принимать некоторые правила игры, которые существуют в компании, а особенно руководителя, а в компании всегда будет, в конце концов, так, как ведет руководитель, потому что рано или поздно волна от него дойдет сверху вниз до всей компании, это нужно принимать. Есть люди, которым не нравятся какие-то вещи, какой-то руководитель слишком импульсивный, ты его не перестроишь, но необязательно быть таким же импульсивным тоже.

Нужно принимать общие правила некоторые: в какой-то компании говорят на «Вы», в какой-то компании друг с другом говорят по имени отчеству, где-то это не принято. Обижаться не надо. Если ты на предыдущей работе привык, что тебя называют по имени отчеству и на «Вы», а новый руководитель тебя называет на «ты», я думаю, это не самое главное, такие вещи надо принимать, но это не значит, что ты должен сразу перестроиться и тоже вести себя по-другому, это тоже не нужно. Поэтому во всем хорош баланс.

Вообще, в принципе, что бы мы ни делали, очень важно понимать, что важно оставаться самим собой, при этом принимая остальных и давая им возможность тоже оставаться самим собой, да, это такой общий принцип демократии. И третье: нужно обращать внимание на важные вещи. Если ты не можешь приходить на работу из-за того, что все, что происходит, тебя мучает, надо искать другую работу. Но с моей точки зрения, это, как правило, глупо.

Баданин: Александр, а можно я продолжу эту тему? Потому что она очень важна, и в вопросе, и в ответе прозвучали важные слова: авторитаризм, демократия. Я опять продолжаю свою повестку продвигать. В общем, эта дилемма вечная для руководителей — как решать стратегические задачи в компании: через демократические процедуры или авторитарно. У каждого из этих способов есть свои очевидные недостатки. Демократические процедуры могут погрузить все дело в вечное выяснение отношений, разговоры и т.д. А авторитаризм может многим не понравиться. Какой путь оптимальный? И связанный с этим вопрос: государство для решения вопросов придумало выборные органы, во всяком случае, идеальное государство...

Малис: Я бы сказал, общество.

Баданин: Да. В коллективе таких органов, за исключение советов директоров в компаниях, нету.

Малис: Правление.

Баданин: Хорошо, а на более низком уровне? Как решать эти проблемы при отсутствии таких выборных институций?

Малис: Один раз у нас был лет 12 назад очень большой спор с моим братом и еще несколькими людьми, как правильно должен вести себя руководитель: должен быть жестким, имеет ли право орать, не имеет ли право орать, должен требовать, должен уговаривать? И мы ругались-ругались, и тут случайно оказались в Америке, и мы подошли к человеку, спросили: «А как у вас тут в Америке?». Он говорит: «Секундочку, у нас сейчас в офисе есть великий бизнес-гуру, мы вам сейчас устроим встречу». Встретились мы с ним, не помню, как его зовут, задали ему вопрос, он на нас посмотрел и сказал: «Вы знаете, правильно так, как работает». Мы говорим: «В каком смысле?». Он говорит: «А неважно как. Если у руководителя получается, значит, так правильно. И если у одного получается кричать, и все работает, а у другого получается шептать, и все работает, значит для одного правильно шептать, для другого правильно кричать».

Когда человек становится руководителем определенного уровня, у него, как правило, уже есть навыки, каким образом он может сделать так, чтобы коллектив работал. И те, которые, например, работают у меня, не факт, что будут работать у другого человека. Начиная с какого-то уровня, руководитель ценен только тем, решает он задачи или не решает он задачи, а как он решает задачи, объективно говоря, акционерам все равно. И я видел тех, кто кричит и его никто не слушается, я видел тех, кто шепчет и все ходят по струнке, бывает абсолютно по-разному.

Баданин: Александр, и для истории: а вы с Олегом занимали по вопросу орать какие точки зрения?

Малис: Скажу так: на тот момент я был более громким руководителем.

Баданин: Хорошо. Пожалуйста.

— Добрый вечер. У меня есть несколько вопросов. Первый: какого уровня специалистов вы собеседуете лично и на что, кроме профессиональных критериев, обращаете внимание при найме человека? Второй вопрос: есть ли у вас какие-то советы, как лучше увольнять людей, чтобы это было максимально безболезненно для всех сторон? И третье: как вы относитесь к системе мотиваций? Как вы считаете, какая мотивация, кроме финансовой, является наиболее оптимальной, эффективной и работающей?

Малис: Собеседую я, понятно, что в основном, топ-менеджмент или каких-то специалистов уникальных, которые нужны для решения острой задачи, которая стоит прямо сейчас. И тут очень просто: первое и самое главное — оценить общую адекватность человека. Я хочу отметить, что среди всех кандидатов, которые приходят, процентов 60 отсеиваются именно на вопросе общей адекватности. Потому что очень часто человек может обладать узкопрофессиональными знаниями, они даже могут быть нужны, но из-за его недостаточной… я третий раз говорю слово «адекватность», да? Это просто включает в себя очень много что, но есть высокий риск, что он не сможет реализовать свои качества или довести задачу до решабельной. А дальше: послужной список, знания, волю и, наверное, уверенность в себе, уверенность в себе — это очень важная вещь.

Как увольнять? Для меня идеальное увольнение… про трамвай не будем, да? После трамвая для меня идеальное увольнение — это когда человека за день до того, когда я понимаю, что я должен с ним поговорить, пригласили на другое место работы. И да, я это устраивал много раз.

— Третий вопрос про мотивацию.

Малис: И про мотивацию. Я очень люблю работать с людьми и нахожу таких людей, для которых мотивацией является решение задачи. И я стараюсь сделать так, чтобы когда они ее решат, они могли неплохо заработать. Но я не до конца верю, что можно перед человеком повесить морковку, даже если одну спереди, одну сзади, а одна морковка, мы все знаем, не работает. Я не очень верю, что если человек не хочет идти, он будет идти нормально. Поэтому самое лучшее — это полагаться на тех людей, которые, в принципе, уже мотивированы тем, что им нравится делать то, что они делают. А дальше задача сделать так, чтобы им у нас было комфортнее всего. Я, в принципе, не очень верю в лояльность. Это, наверное, сейчас я уже отсебятину, не ответы на вопрос, вернемся к лекции.

Я не очень верю в лояльность. Опыт показывает, что истинно лояльными бывают, как правило, люди туповатые, либо — а таких людей 0,5% — люди, которые имеют феодальное мышление. Например, я немножко отношу себя к людям с феодальным мышлением, очень устаревшим в наше время. Как правило, люди умные и амбициозные, они изначально не лояльны. И у тебя стоит вопрос: лояльный, но туповатый, амбициозный, но не лояльный. Кого выбрать? Да, я правильно, сразу убрал туповатого, амбициозного, но не лояльного.

Да, я не верю в лояльность, и человек лояльный просто так для меня это либо очень редкий человек, в то, что я с ним встретился, я не верю на первом этапе, это я могу узнать с годами, либо человек ограниченный. Но я буду все делать так, чтобы появился другой тип лояльности — рациональный. Я буду делать так, чтобы человеку, который все равно не лоялен мне, все равно он считает, что он меня умнее, все равно он считает, что он лучше понимает, все равно он понимает, что вообще он должен сидеть на моем месте, я буду делать так, чтобы он начинал понимать, что работать со мной, для него самое лучшее в мире. И если после этого он перестает быть лояльным, значит, он просто тупой. Приблизительно такое у меня отношение к лояльности.

Баданин: Александр, интереснейшая тема. А расскажите методы как ценного, амбициозного сотрудника убедить в том, что его нелояльность — временная ошибка? Как его сделать лояльным на другом уровне этого слова?

Малис: Видите ли, он всегда будет ломать систему, он всегда будет считать, что он умнее меня, но я должен ему дать возможность это реализовать.

Баданин: До какой степени?

Малис: Я должен дать до той степени, пока я это контролирую. Я должен дать возможность человеку работать, я должен дать возможность человеку заработать, я должен дать возможность ему жить вместе со мной так, как он не сможет жить отдельно без меня.

Синдеева: Я просто к первому вопросу вернусь, потому что мне ужасно интересно. Я очень хорошо знала Женю Чичваркина, собственно, кто владел «Евросетью», руководил, и мы все знаем, насколько это был харизматичный руководитель, как он выстраивал всю компанию под себя, и про это, понятно, легенды ходили. И когда ты пришел в компанию, то есть это не просто прийти в компанию, а компанию, которая вся была построена по его вождистскому типу. Вопрос первый: сколько тебе потребовалось времени и вообще потребовалось ли тебе что-то менять в компании? Может быть, ты это, знаешь, подхватил знамя и прошел так же, я не знаю дальше, про тебя легенд таких не ходит. И второе: насколько поменялся состав топ-менеджеров, которые работали с Чичваркиным, как быстро они поменялись или не поменялись?

Малис: На третий день работы в компании, у меня в первый день была встреча с топ-менеджментом, во второй день встреча с топ-менеджментом, а на третий день я спросил: «А почему одного человека никогда нет? Уже третий день я прихожу на работу и что-то его никогда не вижу». И к вечеру он появился, он пришел и сказал, что он в принципе считает, что я не того уровня. Я ему сказал: «Спасибо, ты уже уволен». И с тех пор первые два-три года практически никто не ушел. А почему я его уволил? Во-первых, я заранее про него информацию собрал, а, во-вторых, потому что он не знал, какой я, он сделал вывод, не зная меня, а это глупость. А глупые люди — это самая плохая вещь. Я вам могу сказать, даже вор не всегда нанесет такой ущерб, который нанесет глупый человек.

И одна из важный вещей — от глупцов надо избавляться, и от неудачников, это тоже есть такой секрет. Есть люди, которые все хорошо — и умный, и порядочный, и все у него хорошо, но он неудачник. К сожалению, от таких людей, мой опыт показал, тоже надо избавляться. А все остальные в «Евросети», например, оказались очень приятными людьми, и мы быстро нашли общий язык, в том числе из-за Жени. Люди привыкли к тому, что Женя — необычный человек и, в принципе, к любому человеку странному относились уже нормально. А назвать себя не странным мне сложно, поэтому, я думаю, компания была готова принять не совсем форматного руководителя.

Синдеева: А вы с Женей общались какое-то время вообще, условно? Понятно, что не было никакой передачи дел, но все-таки. Понимаешь, есть какие-то вопросы, которые ты мог бы выяснить именно не просто как у акционера, а как у управляющего директора.

Малис: Я ездил к нему в Лондон, он мне написал, я помню, восемь вопросов, на которые надо обращать внимание. № 1: наличие аксессуаров. № 2: проверка полок. Их было восемь. Потом первые месяца два он мне раз в неделю звонил, рассказывал, ему доложили: на точке Красноярск 22 недостаток наушников. Но в какой-то момент как-то оно прекратилось.

Баданин: А это, кстати говоря, очень важная тема. А насколько руководителю требуется погружаться в микро-менеджмент? Это нормально, когда СЕО и тем более собственник компании знает, что происходит на точке Красноярск 22.

Малис: Мое мнение: я думаю, СЕО должен знать, что там может происходить, и знать, кто должен следить за тем, чтобы этого не происходило. Я думаю, что СЕО должен достаточно глубоко понимать, как все работает, хотя необязательно этим управлять, но как работает, должен знать, иначе просто можно совершить серьезнейшие ошибки, уволив единственного самого главного в каком-то отделе.

Баданин: Кто знает, как работает система, как говорится.

Малис: Надо обязательно знать, как работает система — это мое мнение. И более того, я считаю, что никаких изменений делать нельзя до тех пор, пока ты не понимаешь, как работает система. То есть если ты взялся за изменения в каком-то отделе, и многие несчастные сотрудники «Евросети» знают, когда я говорю «Еще раз встретимся». «Но все же понятно» — «Нет, еще раз встретимся». И до тех пор, пока я не понимаю, как работает, и не понимаю, что они тоже понимают, потому что очень часто начальник отдела вместе со мной какие-то вещи узнает такие, которые он думал, что знают его подчиненные, я могу очень долго вникать, потому что я считаю, что в крупной компании...

Опять же, есть мелкие компании, маленькие, не мелкие, маленькие компании, которые могут себе позволить очень быстро с утра поменяться — не получилось, к вечеру обратно поменялось. Когда компания средняя, а тем более крупная — семь раз отмерь один раз отрежь.

— Александр, добрый день. Меня зовут Игорь. У меня два вопроса. Первый вопрос: что отличает руководителя, который руководит 50-ю людьми и, допустим, двумя тысячами людьми? И второй вопрос: назовите ваши топ-5 качеств, которые вам позволяют быть успешным, но не просто в данный момент времени, а оставаться успешным в следующем году, далее-далее-далее?

Малис: Отличает человека, который управляет 50-ю людьми, от человека, который управляет, я думаю, это начинается где-то с 500, дальше плюс-минус все одинаковое, возможность делегировать. Человек, который управляет 50 людьми, может досконально понимать, чем занимаются все 50 человек. Как только человек становится около 500, необходима правильная система делегирования. Мы сейчас говорили о том, как я не доверяю, но на самом деле я невероятно доверяю тем людям, с которыми я работаю, и несмотря на то, что я говорил: «Да, я пытаюсь разобраться, я пытаюсь влезть», и более того, я уверен, что очень многие менеджеры, топ-менеджеры «Евросети» постоянно чертыхаются, когда я лезу в их дела, на самом деле я невероятно много доверяю, и большая часть моей работы, наверное, состоит в том, чтобы понимать, кому и сколько я должен доверить. Делегирование — это важнейшая вещь, которая отличает руководителя маленькой компании от руководителя крупной. И человек, который не научился делегировать, никогда не сможет управлять крупной компанией.

Топ-5 качеств. Сложно сказать, но я стараюсь по возможности не врать, хотя я не могу сказать, что я не хитрю. Разница, с моей точки зрения, очень большая, принципиальная. И я каждый день утром, днем и вечером, а иногда еще в перерывах четко понимаю, что на концовке я за все отвечаю. И я четко понимаю, что несмотря на то, что я обладаю талантом объяснить, почему я не виноват, на самом деле я виноват, и я это повторяю себе всегда, и я это всегда чувствую. А три остальные качества, наверное, не так важны. Да, я много работаю.

— А можно вопрос касаемо маленьких компаний, да? Там обычно отношения более теплые складываются между начальством и подчиненными, потому что их мало. Как сохранить баланс и как исправить ситуацию, если чувствуешь, что, например, отношения становятся более фамильярными, но при этом не стать каким-то таким злыднем-начальником? То есть как строить отношения именно в маленьких коллективах?

Малис: В маленьких коллективах, конечно, очень важно в самом начале не дойти до панибратства. И хочу я вам сказать, что немало компаний маленьких панибратство разрушило. Очень важно, несмотря на всю комфортную и теплую атмосферу, всегда должно быть понятие, что есть начальники и есть подчиненные. И, собственно, в крупных компаниях, честно говоря, все то же самое. И нельзя работать с друзьями.

Синдеева: Можно уточнить?

Малис: Почему нельзя работать с друзьями? Мы должны понимать, что когда мы работаем, мы сейчас говорим, что мы не собственники, обычно в маленьких компаниях собственник он же и руководитель. Давайте сначала поговорим да про любую компанию. Даже в маленькой компании собственник должен понимать, что его функция как собственника и его функция как руководителя — это очень разные вещи. И если он хочет оставаться руководителем, он должен абстрагироваться от того, что он собственник и наоборот. В крупной компании это проще: у тебя есть акционеры, они хозяева, поэтому ты просто руководитель. А если ты руководитель, то ты на кого-то работаешь и, значит, у тебя есть ответственность, чтобы все сотрудники, за которых ты отвечаешь, работали качественно.

Если у тебя есть друг, то мы возвращаемся к той самой лояльности, на которую ты вроде бы как можешь положиться, а на самом деле ее нет. И тогда, если у тебя в компании есть друг, то изначально есть слабое звено, и просто вопрос времени, когда из-за твоего специального отношения, потому что у него есть к этому человеку лояльность, это слабое звено разрушится. Это вопрос времени, через год или через 10 это обязательно случится. Так устроена психология человека. Относясь к кому-то с лояльностью, ты ожидаешь лояльность в свою сторону. Абсолютной лояльности не бывает, иначе бы люди не разводились, иначе бы в мире бы никогда не было предательств, войн и т.д. Поэтому вопрос времени, когда, не обращая внимания... Да, и ты не культивируешь эту лояльность, это же друг, у него же она и так есть, ты не наблюдаешь за этой лояльностью, ты ее не тестируешь, ты просто понимаешь, что она есть.

А все, что не культивируется и не тестируется, обязательно сломается — это как машина без техобслуживания. Просто вопрос времени, когда какой-нибудь шланг отвалится, и это звено обязательно сломается. И дальше ссора, и дальше раздел общих друзей, дальше не лайкать друг друга в фейсбуке и т.д. Поэтому с друзьями желательно не работать.

Баданин: Почему-то вспоминаются господа Прохоров и Потанин.

Синдеева: Подожди, но это не работает. Ты говоришь, если ты, условно, нанятый менеджер и ты не хочешь подвергать риску компанию. А если строить бизнес с друзьями — это возможно, это другая категория?

Малис: Это еще опаснее, вот почему. Предположим, вы друзья. И мы же живем не в Америке, где протестантская мораль и человек отдельно друг, а отдельно деньги. Например, мы с вами все читали Вудхауса, когда друзья месяц устраивали какую-то интригу, чтобы помочь человеку заработать 50 фунтов, хотя каждый из них мог ему дать 300. У нас другая мораль. Соответственно, если ты с другом решил сделать компанию, у вас как будет? 50 на 50 доля, правильно? Вы же друзья. А дальше ты работаешь 75% времени, а он 25%, но вы же друзья.

А дальше — дальше понятно. Дальше вы обязательно поссоритесь, когда у компании начнется рост, когда начнется рост, начнутся первые проблемы, потому что существуют проблемы роста, в этот момент компания уязвима, и кто-то встанет грудью на амбразуру, а кто-то будет отсиживаться в тылу. В этот момент вы обязательно поссоритесь.

Синдеева: А с братом как у тебя получалось?

Малис: А нам было очень просто, потому что, во-первых, мы братья, а не друзья, а, во-вторых, мы изначально понимали, но, во всяком случае, в нашей семье, что мы поссориться не имеем возможности, ну максимум с утра и до обеда, хотя это очень долго, обычно уже к ланчу мы миримся. И мы когда начинали, мы уже знали, мы все-таки в школе ссорились, в институте ссорились, и к моменту, когда мы начали работать, мы уже понимали длину наших ссор — это первое. Хотя, конечно, у нас бывали споры, но мы понимали грань: где спор, где ссора — во-первых. И, во-вторых, мы, в общем, в какой-то момент не были собственниками, мы были менеджерами, и это проще, как бы над нами был начальник, хозяин.

— Хотел еще вопрос задать. Если такая ситуация наступает, когда в организацию, в коллектив приходит человек новый, и он в подобной сфере уже работал, у него уже есть какой-то определенный опыт трудовой. И в общении с ним, и со стороны замечаешь какие-то моменты, которые мешают непосредственно бизнесу, непосредственно заработку, может быть, с клиентами проскользнет то, что не так сказал, не так пообщался. И иной раз так затронешь этот момент, и он скажет, что выходит на тот уровень, что это для него какие-то моменты принципиальные. В итоге получается, эти принципиальные моменты, они получаются как какое-то скрытое такое ограничение, которое мешает более грамотной работе. Как с этим лучше работать?

Малис: Смотрите, мы берем профессионалов для того, чтобы они делали свою работу, даже, может быть, для того, чтобы мы учились у них чему-то, с одной стороны. С другой стороны, профессионалы приходят к нам, и они делают ту работу, которую мы их просим делать. И если они не понимают, что работодатель имеет, как минимум, право на взгляд, как оно должно быть, и если человек не готов воспринимать как нужно, то это показывает его тупость. Тупые не нужны. Человек умный всегда найдет баланс как соблюсти свой взгляд и взгляд работодателя.

Баданин: Александр, позвольте я вас на шаг назад верну. Вы затронули очень важную тему — взаимоотношения менеджеров и собственников. На примере медиа. В медиа большая и не очень хорошая, наполненная разными ссорами, спорами история взаимоотношений руководителей СМИ и собственников СМИ, как я понимаю, не только в медиа. И причины даже можно предположить. Очень часто у менеджеров есть свой вижн развития компании, у собственников — свой. В какой-то момент менеджеры либо понимают, либо им кажется, что они понимают, что они знают, как лучше развиваться, плюс требования могут быть разные. Можете описать идеальную схему взаимоотношений собственника и менеджера? На какие жертвы и встречные шаги нужно каждому пойти?

Малис: К сожалению, идеально бывает даже не знаю где — в мечтах, в снах. И более того, я даже скажу, что это, наверное, было бы неправильно и скучно, потому что так не может быть. Совершенно очевидно, что менеджмент считает, что он умнее, потому что он внутри операции, он больше обладает информацией, собственник считает, что он умнее, и понятно почему, потому что, в конце концов, он стал собственником и не просто так. И могу сказать, что это очень разные взгляды, потому что, как правило, собственник видит горизонт планирования гораздо больше, он смотрит на от трех до пяти лет, а топ-менеджмент смотрит около трех лет вперед, топ-менеджмент вынужден очень много обращать внимания не только на среднесрочный план, но и на краткосрочный.

И, наверное, всегда есть разница во взглядах, и она должна быть. Тут каждый топ-менеджер в каком-то смысле должен включить феодальное мышление, понимать, что есть суверен, есть вассал, есть сюзерен, а у сюзерена перед сувереном могут быть какие-то обязательства и т.д., если мы берем про медиа, в обычном бизнесе тоже. И, конечно, некоторый феодальный взгляд на это должен быть.

Поэтому очень важно для топ-менеджмента, с одной стороны, не дать возможность собственнику переиграться со своим бизнесом, потому что у собственника может быть очень много всяких интересных идей, за которые, в конце концов, он имеет право, это его имущество, но он отвечает деньгами, он может потерять свое имущество. Но конечная ответственность перед обществом стоит все равно на топ-менеджменте, он отвечает своими деньгами, но не отвечает перед компанией и обществом, за что отвечает топ-менеджмент.

Поэтому разделение полномочий и настаивание на разделении полномочий — важнейшая вещь. Топ-менеджмент должен очень уважительно относиться к собственникам, потому что, хотя бы потому что они реальные хозяева того, чем он управляет, это барин, а ты староста в деревне, и это нужно всегда понимать. Какая бы гордыня тебя ни била, а это, поверьте, бывает часто, нужно четко понимать, что хозяин — барин, это его имущество.

Но существует собственник, существуют представители собственника, существует много всего, и задача топ-менеджмента, в том числе и часто оберегать компанию от дурости, которая происходит на этапе между собственником и компанией. А такое бывает часто, и мы видели, как советы директоров принимали и в России, и во всем мире очень странные решения, которые оказались потом крайне ошибочны. И очень важная задача топ-менеджмента — правильная работа с собственниками. И могу сказать, что это важнейшая задача топ-менеджмента, СЕО компании — правильно работать с собственником для того, чтобы и собственнику было комфортно, и он понимал, что происходит, он понимал, что с его имуществом происходит, и он понимал, каким его имущество будет в будущем, но и компания тоже не страдала от какого-то волюнтаризма или ошибочных решений, поэтому это очень важно.

Баданин: А вы когда говорите про реальные разграничения полномочий, вы какой-то кодифицированный документ имеете в виду или систему устных договоренностей в кафе?

Малис: В моей жизни раз 100 бывало, когда мне приходилось доставать устав и говорить: «Это не ваши полномочия».

Баданин: И что?

Малис: И это не их полномочия. Это всегда неприятно, потому что чем такой конфликт кончится — неизвестно, могут и уволить, но бывают моменты, когда это необходимо сделать, и ты должен найти в себе мужество это сделать.

— Можно я еще задам вопрос? Первый вопрос у меня: на каком уровне принятия решений необходимо делегировать эту возможность принятия решений? Потому что я знаю многих руководителей компаний, которые владеют крупным бизнесом, но хотят вдаваться в каждую деталь: согласовать листовки, открытки, но при этом тормозят очень много других процессов. И, например, с учетом этого у них есть штат маркетологов 50 человек, но при этом они ничего не делают, ждут решения президента компании, когда согласуются какие-то вещи. Банальный пример. Как вы думаете, на каком этапе можно отпустить, и если вы наняли людей профессионалов, которые должны нести ответственность за это решение, чтобы они могли делать свою работу?

Малис: К сожалению, с одной стороны, начнем о плохом. Если всех 50 маркетологов продать на органы, не всегда можно компенсировать даже 10% от того ущерба, который они нанесут. Поэтому, конечно, с одной стороны, СЕО обязан делегировать. Другой момент, что всегда надо понимать, где эти точки, где ты все-таки должен контролировать, потому что, в конце концов, все равно отвечаешь ты перед советом директоров. Ты не можешь прийти и сказать: «Вы знаете, у нас есть главный маркетолог, он нанял агентство, агентство — консультантов, консультанты — аудиторов, и все это подтвердили. Но, к сожалению, продаж не произошло». Ответственность все равно будет на СЕО, с одной стороны.

С другой стороны, если ты нанял профессионалов и не даешь им возможность работать, то ты зря платишь деньги. Найми 50 секретарш, и это будет всем комфортнее. Поэтому я считаю, что да, надо нанимать профессионалов, но да, нужно понимать, где эти точки, где нужно твое личное внимание, и часто их много, особенно если мы касаемся маркетинга, их очень много.

Когда мы видим рекламу, когда мы видим плакат, когда мы видим статью в газете, кто говорит? Говорит компания, а это означает, что это говорит СЕО, это его рот говорит. И если мы касаемся рекламы и маркетинга, да, влияние СЕО определенное должно быть, он должен понимать, как представляется компания, как она выглядит, какое ее позиционирование, но это не значит, что он должен делать все сам, и это не значит, что совсем все он должен согласовывать.

Есть какие-то отделы, где гораздо больше можно делегировать профессионалам и где очевидно, например, возьмем сложное дело, например, какое-нибудь химическое производство. Ладно,  на химическом производстве, наверное, СЕО должен понимать в химии, но возьмем IT, которое есть на любом производстве, оно есть на этом телеканале, оно есть в «Евросети», оно есть в булочной, оно есть в «Газпроме», везде есть IT. Но требовать от всех СЕО, чтобы они в IT понимали — сложно, но минимально понимать, что происходит, должен каждый, иначе будут поисковики за миллиарды рублей, которые ничего не ищут.

Баданин: Вы «Спутник» имеете в виду?

Малис: Поисковики за миллиарды рублей.

Баданин: Александр, я после этого ответа не могу не задать вопрос. Александр, а что хорошего вы думаете про маркетинг?

Малис: Что хорошего я думаю про маркетинг, про способ навязать людям свое мнение?

Баданин: Да-да-да, ровно про это.

Малис: Без него невозможно, без него невозможно построить успешную компанию. Ты должен продавать то, что нужно людям. Без маркетинга ты не узнаешь, что нужно людям, и не сможешь людям объяснить, что им это нужно.

Баданин: Но как я понял по ответу, у вас были, видимо, разные эпизоды взаимоотношения с этой отраслью бизнеса.

Малис: Они есть разные. Маркетинг — это всегда сложная вещь, потому что одна из немногих вещей, где переплетение науки и искусства настолько сложное, и тут как раз расчетами можно проверить интуицию, а потом интуицией посмотреть на расчеты. Безусловно, что количество ошибок, которое совершается в маркетинге, если брать бизнес в общем — это 80% всех ошибок, которые совершаются в бизнесе, и, конечно же, это то, каким тебя видят потребители, ради которых ты работаешь. Поэтому, конечно же, с маркетингом приходится СЕО сталкиваться часто, и, наверное, маркетинг — это то, что чаще всего заставляет СЕО биться башкой о дверь.

— У меня вопрос: чтобы построить успешную компанию, я, как молодой специалист, я хочу спросить, с чего лучше начать — либо самому строить ее под себя, либо начинать на более успешной компании развиваться, расти карьерно, опытом набираться, а потом только строить новую компанию, либо начинать сам на себя работать с азов?

Малис: Тут все совсем просто. Мое любимое место. Все люди на Земле делятся на три типа: эксперты, менеджеры и предприниматели. И как жить, какую выбрать для себя судьбу, проще всего разобраться в этом, если понять кто ты. Кто такой эксперт? Эксперт — это человек, который очень хорошо умеет делать какую-то работу, какую-то вещь, но при этом не любит отвечать за других людей. Менеджер — это человек, который умеет и любит, это важно, отвечать за других людей. И предприниматель — это человек, который любит брать на себя риск, но и получает весь куш. Беда, если менеджер становится предпринимателем, предприниматель — экспертом, эксперт — менеджером и т.д. Быть в жизни на своем месте — это 90% успеха.

— Спасибо.

Баданин: Александр, маленький уточняющий вопрос. Вы произнесли в самом начале нашей лекции одно слово, которое меня зацепило и, в общем, сейчас самое время к нему вернуться. Вы сказали, что есть такой тип сотрудников, менеджеров — неудачник. А кто это? Опишите его.

Малис: Классический пример: ты разворачиваешь резюме человека, образование идеальное, работа в таком-то месте, прекрасная работа, компания разорилась. Перешел в другое место: все хорошо, все нормально, рассорились собственники, компанию закрыли. Перешел в третье место: большой рост, создал хороший отдел, компанию продали, расчленили. Есть такие люди, у которых крокодил не ловится, не растет кокос, помните?

Баданин: А если это не их вина?

Малис: Абсолютно не их вина. Таких людей жалко, правда. И даже я нескольким таким людям помогал устроиться в другие места, но опыт показывает, что такие люди приносят неприятности с собой. Может быть, это какая-то мистика, но, правда, это работает. И, наоборот, я видел человека, матрасы продавал в Саранске, но несет за собой успех, человек тащит за собой удачу. Приехал, ничего нет в Москве — хоп, квартиру как-то купил и т.д. Таких людей надо иметь в компании.

Баданин: И где он сейчас работает?

Малис: В «Евросети». Таких людей надо иметь в компании, человек, у которого есть успех, неважно, кем он работает, опыт показывает, что он приносит с собой успех. Да, сейчас я говорю о мистике, это невозможно оцифровать, это невозможно объяснить, даю гарантию, что это работает.

Баданин: Да, пожалуйста.

— Хотел уточнить еще. Говорят, что вы периодически на торговой точке непосредственно сами работаете. Я так делаю вывод, что в течение, наверное, нескольких лет. И можете сказать, есть изменения, например, метод продажи, техника продажи, например, пять лет назад и два года назад и сейчас чем отличается, если есть?

Малис: Вы удивитесь, техника продажи продавца, когда уже идет контакт, не поменялась за последние тысячи лет. Учебник, который писали в Римской Империи, сегодня тоже работает. Может быть, сегодня это все более научно — коучинги, шмоучинги, но реально техника продаж за тысячелетия не поменялась. Когда мы говорим о контакте, понятно, что существуют продажи до контакта. Например, сегодня появились социальные сети и т.д. Но когда пошел контакт, когда человек стоит напротив человека — ничего не поменялось. Тем вещам, которым мы учили продавцов 20 лет назад, например, 20 лет назад я уже учил продавцов, то и сегодня, в принципе, все одно и то же.

Баданин: Подождите, Александр, а вы на точке стояли?

Малис: Я постоянно, достаточно постоянно это делаю.

Баданин: А для чего это нужно?

Малис: Во-первых, для удовольствия. Вы не представляете себе, какой это драйв — работа с живым покупателем, с человеком, с которым я контактирую через Excel-таблицы, через аналитиков, через маркетинговые активности, через телевизор. И тут, сделав все это, и делая это месяцами, и делая это тяжело, и тратя на это по 10-12 часов каждый день, когда, наконец, я с ним встречаюсь живьем — это невероятный драйв, с одной стороны.

С другой стороны, это позволяет почувствовать определенные предпочтения людей в том, как они видят компанию и товар — это тоже важно. Меняется все не очень быстро. Но могу сказать то, как это было семь лет назад, когда я в первый раз — или когда это было, семь, восемь лет назад? — когда я первый раз одел желтую рубашку и пошел торговать, и, например, несколькими месяцами назад, когда я это делал последний раз, разница в том, как люди покупают, она уже есть, как люди выбирают, она есть. И иногда вроде и таблицы ты видел, вроде и выкладки, и аналитику, и исследования, но последняя специя — это пойти и поговорить с человеком в магазин.

Баданин: Подождите, это рождается от недоверия таблицам и выкладкам?

Малис: Нет. Мы говорили о том, что маркетинг ― это всегда та наука, где всегда все можно посчитать, где известны методы. А есть интуиция и искусство, когда невозможно посчитать. Для того, чтобы работали искусство и интуиция, нужно их подпитывать. Подпитывать их можно только живыми людьми. Мы делаем только для живых людей, поэтому подпитаться можно только общением с живым человеком на каких-то полутонах, эмоциях, в разговоре. В тебя входит что-то от человека, ты как будто впитываешь потребителя. Когда ты поговорил с одним человеком, со вторым, третьим, десятым, ты возвращаешься в офис, у тебя по-другому работает мозг. Ты напитался потребителями, ты начинаешь их больше любить.

Когда мы говорим, что мы любим своих потребителей, мы их в обычной жизни ― простите, потребители, клиенты и покупатели, ― конечно, любим через таблицы. А когда я общаюсь, у меня любовь к людям еще на несколько месяцев. Я люблю не абстрактного потребителя, а людей! И это дает очень большой драйв.

Баданин: Александр, очень интересно. Бизнесовая кухня. Вопрос: вы приходите из магазина, а что происходит с компанией после этого?

Малис: Сначала я хвалюсь, спрашиваю: «А вы на сколько продали?». Скажу честно, дорогой топ-менеджмент «Евросети», все семь лет я с вами соревнуюсь. И я очень горд, что все семь лет я продаю больше всех. Да, я помню это.

Баданин: За смену?

Малис: Да. Среди топ-менеджмента. Конечно, я не сравнюсь с лучшими продавцами… Хотя, может быть, и сравнюсь!

― По поводу интуиции и цифр. Если стоит принятие какого-то решения и вы видите, что по цифрам все отлично, классно, здорово, но интуиция вам подсказывает, что что-то здесь не так, вы принимаете решение в пользу интуиции или цифр, статистики, данных, отчетов?

Малис: Цифры надо уметь читать. Цифры показывают: что-то растет, что-то снижается. Можно сделать вывод, что оно растет, потому что что-то снижается, а можно сделать вывод, что оно снижается, потому что что-то растет. Можно сделать вывод, что это никак не связано. А можно сделать вывод, что есть третий фактор, который влияет на первые два.

Умение не делать поспешных выводов, наверно, очень важно. Опыт показывает, что цифры надо уметь читать. Тут иногда нужна интуиция, а иногда просто спокойствие.

― Абстрактный вопрос. Если рассматривать страну как компанию, сейчас в стране кризис, наверно, это проблемы с управлением. С вашей точки зрения, если уйти от политики и просто рассматривать управление страной, какие вы видите проблемы в управлении, кроме отсутствия делегирования и работы в ручном режиме?

Малис: Смотрите, за последние 150 лет стало лучше с дорогами. Остальное пока так же.

― Александр, это серьезно.

Малис: Мы с этого начали. Лояльность. Проблема в этом, и она, с моей точки зрения, нерешабельна. Поэтому давайте строить страну в тех условиях, в которых мы можем это делать. То есть каждый на своем месте. Давайте работать и меньше думать о том, на что мы все равно не можем и, может быть, не должны повлиять.

Баданин: А демократические процедуры?

Малис: Демократические процедуры… Марк Твен сказал, что если бы от выборов что-то зависело, то нас бы туда не позвали.

Баданин: Пессимистично.

Малис: Марк Твен, американец.

Баданин: Большой вопрос в продолжение этого. Вы с братом работали в нескольких отраслях. Вы имеете возможность судить об уровне российских менеджеров вообще. Каков он?

Малис: Пока невысок, во многом из-за того, что существует страшный дефицит менеджмента, топ-менеджмента. Конечно, в России многие люди, которые не должны были бы работать, работают, потому что других нет. С другой стороны, это в принципе мировая проблема. Не одна компания в мире была загублена топ-менеджментом, поэтому нельзя сказать, что в России ужас-ужас-ужас.

Для того, чтобы топ-менеджер обучился, он должен пройти через кризисы, проблемы, разные циклы развития, высокие и низкие ставки и так далее. Трудовой стаж самого старого топ-менеджера у нас ― двадцать пять лет, может быть, есть кто-то, у кого тридцать. Это мало.

Баданин: А причины только в недостатке опыта?

Малис: В недостатке количества и опыта. Конечно, из-за того, что их мало, им прощают ошибки. И это проблема.

Баданин: А образование?

Малис: Нельзя сказать, что российские топ-менеджеры плохо образованы. Если брать некий средний уровень, он несколько ниже, чем на Западе, но нельзя сказать, что он ужасный. Он не такой плохой.

― Можно уточнить? Сергей Галицкий, например, против получения MBA, он не видит смысла в структурах, которые выдают дипломы специалистов MBA. Как вы относитесь к этому?

Малис: Я знаю массу людей, которые сходили на MBA, и это даже не стоило той бумаги, на которой был напечатан диплом. Я знаю массу людей, которые сходили на MBA, и 10% из того, что они там слушали, реально помогло им и компании в карьере. Я думаю, что человеку, когда он созрел, уже поработал, когда у него есть определенный опыт, MBA может помочь видеть некоторые вещи, которые он не видел, будучи погруженным в единственный кейс или в два-три кейса. MBA дает возможность посмотреть гораздо больше кейсов, посмотреть те решения, которые уже проходили, не изобретать велосипед.

С другой стороны, нельзя сказать, что вся программа MBA на 100% имеет хоть какой-то смысл. Но кто-то вынесет для себя одни 10%, кто-то ― другие. К сожалению, видимо, невозможно дальше сократить, потому что начнет отваливаться что-то нужное. Я видел живых людей, которые, пройдя MBA, поднимали свой уровень. Многие вещи, которые они не воспринимали или воспринимали неправильно, они начали анализировать, смотреть. Но я видел многих, кто сходил, прибил диплом, ничего не вынес. Но, наверно, так с любым образованием.

Баданин: Тогда я задам вопрос, который важен для меня. Во всех больших коллективах, будь то компания или страна, встречается такая история, когда разные группы влияния воюют за него. Чекисты воюют с милиционерами, отдел рекламы воюет с отделом маркетинга. Есть разные взгляды на способы жить с этим. Некоторые руководители считают, что эта диалектика дает компании энергию, что в этом споре что-то рождается. Другие придумывают систему противовесов: этим дать по носу, а этих похвалить, на следующий день ― наоборот. Вы сталкивались с этим? И как с этим жить?

Малис: Не бывает крупных коллективов, в которых не существует внутрикорпоративной войны. Вопрос в том, что иногда она бывает дружеской потасовкой, иногда она бывает деструктивной и реально разрушает компанию, люди тратят 90% усилий на внутрикорпоративную борьбу. Но не бывает коллективов сколько-нибудь значительного размера, не имеющих внутрикорпоративной борьбы.

Поэтому это данность, это обязательно будет. А если это есть, надо не строить стену, а ставить мельницу и пользоваться этим, направлять усилия воюющих сторон в решение проблем компании, чтобы люди воевали не просто между собой, а за процветание компании.

Баданин: В какой момент происходит точка невозврата?

Малис: Точки невозврата не бывает. Во всяком случае, до сих пор я с этим не сталкивался. Наверно, задача СЕО ― не допустить, чтобы это дошло до точки невозврата. Более того, задача СЕО ― делать так, чтобы никогда не было войны одних и тех же кланов. У тебя есть семь кланов. Сначала эти трое с этими, потом эти двое с этими. Они должны постоянно строить новые союзы, это тоже очень важно, иначе у тебя компания в конце концов развалится на два клана, которые будут воевать. Так произошло с очень многими транснациональными компаниями, где такие конфликты между двумя кланами идут десятилетиями.

Баданин: ТНК-BP вспоминается.

Малис: Поверьте, если мы начнем составлять список, мы назовем половину из топ-500 крупных компаний.

Очень важно, чтобы союзы все время были новые, тогда есть драйв. И важно, чтобы люди понимали, что в конце концов единственный способ выиграть ― показать результат. В корпорации очень часто победа или проигрыш означают не просто то, что ты сделал твою работу лучше и тебя подняли. К сожалению, может быть так, что ты сделал свою работу лучше и тебя уволили. Скажем, это даже более частый вариант: ты тут же стал не нужен своему коллективу, ты мешаешься, ты делаешь свою работу лучше.

Я как СЕО понимаю, что никогда не победит никто, потому что я уже все равно всех победил, я царь горы, я главный, поэтому война бессмысленна. Если вы хотите, можно в это поиграть. Но очень важно установить правила игры, когда все направлено на положительные результаты для компании. Иначе всегда будут побеждать те, кто хуже работает. Это закон отрицательного естественного отбора.

Если отбросить ситуацию, коллектив будет выживать тех, кто работает лучше, потому что тот, кто работает лучше всех, мешает всем, он является бенчмарком. Убираешь его ― коллективу становится легче. Потом начинаешь убирать следующего, кто хорошо работает. Если системой не управлять, рано или поздно она разгонит всех, кто хорошо работает. Задача ― управлять.

Баданин: Вы описали такую неприятную функцию СЕО. Он должен выполнять заговорщическую функцию, продуцировать новые кланы, новые противостояния.

Малис: Это происходит само собой. Союзы, кланы и противостояния продуцируются сами собой. Задача ― купировать те, которые неконструктивны. Это проще, чем создавать новые союзы внутри компании.

Баданин: Через увольнения?

Малис: Не всегда. Более того, скорее нет, потому что это же правила игры, люди в это играют. Человек, который делает это, не понимает, что он в будущем может нанести вред, он-то делает это с чистой душой. Нет ни одного заговорщика внутри компании, который воюет с соседним отделом, который бы не делал этого для блага компании.

Я не видел ни одного человека, который встал бы и сказал: «Я хочу возвеличиться, возвыситься за счет соседа». Так не говорит никто. Все говорят: «Я это делаю для того, чтобы компания лучше развивалась». Более того, он в это верит и не может просчитать, к чему такая война может прийти, поэтому задача ― подсказать, что есть какой-то еще более интересный союз, что можно заниматься какой-то более интересной задачей.

Увольнение ― крайняя мера. Если пришлось увольнять, значит, где-то недоработал.

― Я хотела бы спросить вот что. Если мы говорим о начинающем руководителе, как вы считаете, все ли можно освоить благодаря опыту или все же есть вещи, которые он не получит в результате просто какого-то срока работы, чему-то нужно обязательно пойти учиться?

И второй вопрос. Стоит ли тратить время на разнообразные тренинги?

Малис: Сложно сказать. Тут у каждого свой способ восприятия информации. Я, например, очень часто учусь на интервью. Приходит к нам человек, я ему задаю те вопросы, которые мне интересны. Если он профессионал, иногда узнаю ответы, записываю, лезу в интернет и учусь.

У каждого свой способ. Кому-то для того, чтобы учиться, нужен человек, который дает лекцию, кому-то нужен семинар, кто-то может читать. Я, например, люблю читать. Для меня это самый простой способ получения информации. Но все по-разному.

Надо или не надо учиться? Могу сказать, что останавливаться не надо. Если брать некий средний мой рабочий день, то просто на обучение я трачу от полутора до двух часов каждый день. У меня гигантское  количество нужных и ненужных знаний из-за этого. Думаю, что минимум полтора часа в каждый рабочий день у меня уходит на обучение.

Баданин: Очень интересно. Представьте такую ситуацию. Ваш очень ценный сотрудник, в меру амбициозный, в меру лояльный, идеал, приходит к вам и говорит: «Александр, я подумал. Для того, чтобы компания стала лучше, мне нужно поехать и год отучиться в Стэнфорде». Как вы отнесетесь к этому?

Малис: Если он сможет мне это доказать, он поедет в Стэнфорд. Если не сможет, он уже доказал, что он тупой.

Баданин: Тема тупости ― главная сегодняшним вечером.

Малис: Хорошо, неадекватный. И надо что-то с этим делать.

― Бывает в ряде случаев, что специалисты или менеджеры какого-то определенного уровня не только работают, но и имеют какое-то увлечение. Как вы думаете, если подойти к этому статистически, какое-то хобби или увлеченное занятие спортом помогает в итоге в работе, это связано опосредованно или вообще не связано?

Малис: Я никогда не видел зависимости. Я видел людей, которые ничем не интересовались и плохо работали, которые интересовались и плохо работали и наоборот. Скажем, если человек делает зарядку, ему просто проще работать. Все остальное ― не увидел никакой зависимости. Все люди разные в том, в чем они не одинаковы.

― Зачастую бывает так, что руководитель в чем-то неправ. Бывают упертые руководители. Стоит ли убеждать руководителя, что он неправ? Есть ли та грань, выше которой не надо переходить, когда надо принять, что он неправ, и делать так, как он хочет?

Малис: Это всегда сложная вещь. Во-первых, насколько объективно он неправ, во-вторых, он действительно может быть неправ. Я могу думать, что акционеры неправы, такая крамольная мысль у меня тоже может появляться. Нужно понимать, что, с одной стороны, человек должен выполнять принятые решения, с другой стороны, при этом он должен возвращаться и пытаться донести свою точку зрения. Не истерично, спокойно, тратя на это время. Если брать мою работу, есть вещи, которые я доказывал акционерам три с половиной года, в конце концов акционеры соглашались на это.

Можно сказать: «Мой начальник ― дурак, ладно, буду выполнять его дурости, хуже будет». А кому хуже? Потребителю, компании, тебе. С другой стороны, провоцирование открытого конфликта тоже приводит к этому. Есть возможность поговорить с начальником спокойно, есть возможность поговорить с коллегами, чтобы они поговорили с ним. Опыт показывает, что неконфликтное решение ситуации и определенное терпение ― не говорю, что надо терпеть десятилетиями ― приводит к тому, что удается решать вопрос, как правило.

Но если есть начальник, о котором ты на 100% понимаешь, что он неправ, ты сделал все возможное, чтобы поговорить с ним, никак не получается, ты понимаешь, что это вред, тогда надо подниматься выше. Надо брать на себя эту ответственность. Да, это может быть рисково, но это надо делать. Я считаю, что это честно и правильно.

― Как вы относитесь к тому, что сейчас в некоторых американских компаниях стало модно совмещать позицию СЕО и председателя совета директоров? Считается, что это повышает степень управляемости в компании.

Малис: Председатель совета директоров в реальной корпоративной жизни ― это скорее почетное место, чем место, с которого реально управляются компании. Это показывает акционерам, наверно, что СЕО в одной лодке с ними. Но реально это ментальная игрушка, с моей точки зрения. Почему нет?

Председатель совета директоров ― должность, которая не так много влияет на реальную жизнь компании. Да, она влияет на отношения между акционерами компании. В теории СЕО ― тот человек, который вместе с председателем совета директоров проводит взаимоотношения с акционерами. А тут это один человек. Может, так проще. Особой ценности в этом не вижу, но и проблем никаких.

Баданин: Александр, позволю себе задать завершающий вопрос. Он тоже важен для меня. Постараюсь задать коротко в надежде на короткий упругий ответ. Идеальный заместитель. Что в нем от амбициозности и от лояльности?

Малис: Всегда все люди, которые были моими замами, считали, что они должны занять мое место. Я всегда считал, что это нормально. Но они понимали, что то, где они находятся, те условия труда и та крыша, которую я предоставляют, им комфортна. Поэтому я считаю, что лучше человек амбициозный, но умный.

Баданин: Им удалось хоть до какой-то степени реализовать свою главную амбицию?

Малис: Все, кто со мной близко работал, ― наверно, нет исключений, ― хорошо себя чувствуют. Кто работал десять или пятнадцать лет назад, у всех все хорошо, и мне это нравится. Мне нравится, что у людей, которые со мной работают, все хорошо.