«Невозможно поддерживать то, что само не стоит». Греф о том, как стать лидером

Герман Оскарович, вопрос задает Лазарев Евгений. Что лично для вас является драйвером изменений и движения вперед?

Страх. Так же, как и для вас.

Мы готовились, поэтому согласовали ответы до этого. Вот еще один вопрос, который я уже сам задам. Часть твоей лекции была посвящена, и вообще вся лекция была посвящена будущему. В чем будет ценность человека будущего через 10 лет. Этот вопрос к тебе лично, и как к работодателю, одному из самых больших в стране и в мире, и просто как к человеку, у которого есть свои компетенции, рабочая сила, который заботится о качестве своей рабочей силы. В чем ценность человека через 10 лет?

Если бы я знал, я бы точно по 14 часов в день не работал. Я бы просто посмотрел, что будет через 10 лет, и жил спокойно эти 10 лет, и курил бы трубку. Я не знаю.

Хорошо. Я тебя ловлю на первом ответе, ты же сказал, что страх тобой движет. Вот ты не боишься, что через 10 лет ты будешь никому не нужен? Ты же думаешь об этом, и ты развиваешься с тем, чтобы продолжать быть нужным и доказывать себе, что ты очень важный человек в семье, в компании, в стране и в мире. Вот что для тебя признаки этой важности?

Ну, во-первых, я уже ответил, что страх. Страх — это двигатель для всех для нас. Если бы не было страха, не было бы никаких изменений. Вообще в основе любых изменений лежит две вещи: с одной стороны страх, понимание того, что ты можешь быть выброшен, не важно откуда, с рынка, тебе нечем будет кормить свою семью, и так далее, и так далее, с другой стороны, понимание того, что если ты будешь меняться, то у тебя появляется окно возможностей. И вот эта вот всегда альтернатива такая, с одной стороны страх, с другой стороны возможности, она заставляет тебя меняться. Потому что если ты не меняешься, ты понимаешь, что у тебя возможности попасть в это окно нет. Теперь по поводу важности, важности для кого-то, и так далее. Вы знаете, если я вдруг ощущаю, что для меня драйвером является важность для кого-то, то я стараюсь делать две вещи — либо отдохнуть, либо обращаюсь к психоаналитику. Самое последнее дело, если ты начинаешь думать о том, что важность для кого-то — это для тебя это какой-то очень мощный двигатель. В юности это еще нормально, наверное, в моем возрасте это уже диагноз. Поэтому для меня не слово «важность», наверное, а слово «гармония» с самим собой является более важным. На мой взгляд, вообще смысл жизни…

Некоторые говорят, что это любовь…

В общем, я думаю, что любовь к деньгам нас всех здесь и собрала. Но это полезный вопрос. В чем смысл жизни, зачем мы живем? Я думаю, что первая лекция в бизнес-школе «Сколково» должна с этого начинаться. У нас здесь, в нашем корпоративном университете первая лекция про целеполагание начинается именно с этого. Так вот, если возвращаться к цели, к гармонии, все-таки самое главное в нашей жизни — это попытка достичь гармонии с самим собой или счастливое существование. В этом, наверное, самое главное. И если говорить о пути к гармонии, то это, очевидно, самосовершенствование. Потому что, если ты уходишь с пути самосовершенствования, ты сразу же получаешь огромное количество подсказок того, что ты свернул с главного своего предназначения. Если ты не чувствуешь это, не реагируешь на это, тогда начинаются уже физические проблемы, какие-то болезни и так далее. Поэтому, наверное, все-таки само основное — это понимание самого себя, собственного предназначения, и ощущение гармонии с тем, что ты делаешь. Без этого, без самосовершенствования, без ежедневного развития, этого делать невозможно.

Вот такой вопрос. Герман Оскарович, ваш слон уже довольно здорово танцует. Может быть, пора научить паре ловких движений самого большого зверя — нашу экономику и страну?

Я согласен.

Идем дальше. Я думаю, что Герман еще вернется к этому ответу. Вопрос из зала.

— Александр Кудряшов, Практикум'03. Герман Оскарович, большое спасибо за замечательную презентацию. При перестройке такой колоссальной компании как Сбербанк, как вы, как руководитель, относились к теме упрощения? Упрощение, что тоже, наверно, созвучно термину эджайл, который вы используете и культивируете. Ведь все-таки большое количество процессов, бюрократизация, это наследие десятилетий предыдущего времени руководства крупной структурой невозможно перебороть. Вот как бы вы к этому отнеслись, и видите ли вы в этом большие плюсы для крупных постсоветских компаний? Спасибо.

Вы знаете, у этого термина есть два оттенка. Первое, нельзя ни одну проблему упрощать, потому что, как правило, это связано с ошибочными выводами. Само упрощение это очень тяжелый и очень сложный процесс, требующий очень большой квалификации. И все, что я здесь говорил про эджайл, связано с тем, что вы должны переложить старые процессы на принципиально новые. Почему их нельзя просто-напросто использовать в новой системе? Потому что они очень сложные, они не оптимальные. Наша практика говорит о том, что если мы используем в этой перекладке тех же самых людей, которые являются глубокими специалистами в этой теме, что бы они не делали, получается ровно тот же самый зверь. И практика наше показывает, что в эджайл-команды нужно сажать людей, которые понимают предмет. Но я здесь показывал, Андрей Владимирович меня много спрашивал по поводу того, что будет через 10 лет. Я не знаю, что будет через 10 лет, я знаю, что нужно, чтобы через эти 10 лет что-то было. Так вот там было как раз это самое, первое — problem solving, это должны быть люди, которые обладают высокой компетенцией, critical thinking, и creativity. То есть люди, для которых нет никаких установленных авторитетов или ранее действовавших правил. Они приходят и говорят — нам это нужно сделать вот так. И делают это в конце концов. И без вот такого радикального упрощения через очень глубокое и сложное понимание проблемы процессов просто двигаться невозможно дальше, это основа будущего прогресса. И если вы сегодня возьмете любое приложение, и если вам нужна будет инструкция по его применению, выбросьте сразу же это приложение куда-нибудь подальше, потому что это все должно быть зашито вовнутрь. И это есть упрощение. Означает ли это, что это очень простое приложение, что сделать его очень просто? Нет. Это означает, что вы очень, очень, очень много поработали, чтобы это все привести к очень простым формулам. И вот мы, знаете, у нас такой есть курс, я думаю, у вас он тоже, наверное, есть, не наверное, точно есть, design making. Там есть два больших раздела, это индивидуальное принятие решений и принятие решений в группе. И при принятии решения в группе есть две большие школы. Есть вся западная школа, Соединенные Штаты в первую очередь, они построены на жесткости, быстроте, скорости, индивидуальной большой очень компетенции, CIO и так далее, и возможности быстрых принятий решений с корреспондирующей высокой ответственностью. На Востоке группа — царица отношений, там групповое принятие решений. И знаете, я был на стажировке в Японии, и там стандарт, один из стандартов принятия групповых решений — совещание. Как вы думаете, сколько дается на доклад в хорошей японской компании в процессе проведения совещания? На доклад, сколько времени дается? Три минуты. Кто больше? Минута, ребята, минута — это ответ на ваш вопрос. Они считают, что в минуту ты можешь произнести от 120 до 150 слов, и этого достаточно для того, чтобы высказать свою точку зрения по практически любой проблеме.

Герман Оскарович, я хочу сказать, что у нас в программе «Стартап Академия» есть, если не дисциплина, то, скажем, курс, который посвящен так называемым elevator pitch, то есть речи, которую вы должны успеть произнести, пока лифт поднимает вас с первого до верхнего этажа, если вдруг вы встретите там инвестора. Поэтому вот эта дисциплина у нас тоже присутствует, искусство убеждать в лифте, этому мы обучаем. Присылайте своих людей.

Вы знаете, я очень часто на вступительных интервью задаю один вопрос, я говорю: «Удивите меня. Объясните мне, почему я вас должен взять на работу». Это нужно сделать за минуту, хорошо, за три минуты, полчаса я не могу держать фокус внимания.

Удивляют?

Иногда да.

Кстати, ровно по этому поводу есть вопрос. Такой очень личный, с надеждой, и понятно почему он звучит из уст выпускника бизнес-школы «Сколково». Герман Оскарович, вы можете помочь мне стать лидером трансформации Сбербанка? Удивил?

Нет. Первое, не могу помочь, раз. Не могу помочь стать лидером, два. И точно не могу помочь в трансформации. Человек, который задавал вопрос, очень сильно расходится со мной в понимании этих дефиниций. Помочь ты должен себе сам в первую очередь, невозможно поддерживать то, чего само не стоит. Это первое. Я имею в виду, что если бы вы хотели стать лидером трансформации в Сбербанке, вы бы уже им стали. Второе, я думаю, что у вас тоже есть курс по leadership. Есть leadership, который подразумевает внутреннее лидерство, сказали, что сегодня об этом у вас была целая лекция. Есть внешняя позиция, на которую я могу назначить. Я могу вас сделать начальником каким-то, большим, маленьким, не важно. Но я не могу вас сделать лидером, лидером вы можете сделать только сами себя. Вас команда должна признать лидером. И третье, термин «трансформация», все-таки термин трансформация, он имеет очень глубокое понимание и проникновение. Мы говорим очень часто об изменениях, реформы, изменения, и так далее. Так вот трансформация, термин «трансформация», подразумевает, что происходит большое количество системных изменений, которые ты не в состоянии контролировать. Трансформация это то, что происходит, неважно, с организацией, процессом, которое приобретает новое качество, причем не контролируемое тобой. Так же, как может быть отрицательная трансформация, то, что называется в экономике «плохой отбор», когда ты совершаешь большое количество неправильных действий, потом огребаешь последствия, которых ты даже в начале не представлял. Такое же правило действует в отношении организационных и любых других изменений, которые накапливают позитивный потенциал. И вот эта трансформация — это результат твоих действий, которые ты, в общем, даже не планировал и не предвидел. Поэтому в этом я тоже не могу помочь. Я точно знаю, что трансформация происходит, в конце концов, в какой-то момент, когда мы количественные изменения накапливаем, которые перерастают в такой качественный сдвиг.

Спасибо. Здесь вопрос.

— Зайцев Александр, выпускник EМBA'05. Спасибо большое, что пришли, очень интересный был доклад.

Я не пришел, меня Шаронов привел.

Действовал через страх.

— Маленький комментарий по поводу фильма. Мне кажется, выпускник «Сколково» тот, которого вытаскивали из самолета, а не тот, который проводил. Знаете, вы у меня, у моих коллег вызываете достаточно большое восхищение, связанное с тем, что вы один из немногих людей, которые пытаются сделать этот мир лучше и не боится об этом сказать. Знаете, я неоднократно был на форумах, где вы выступали, единственная речь, когда начинается «Греф начинается», зал набивается тут же, постоянные аплодисменты, крики, что там, как, почему. Потому то вы пытаетесь сделать что-то правильное и делаете это. Но у меня вопрос следующий. Через 10 лет банк, одни говорят, как Тиньков, он думает, что все будет в интернете, есть ВТБ, которые думает, что все будет в сотрудниках, есть вы, который пытается сделать, оптимизировать всю эту систему. Вот как это, по-вашему, должно выглядеть? Это первая часть вопроса. Второе, где роль того лидера, вдохновителя, который должен это сделать? И третий вопрос, если это 330 тысяч человек, и мы идем к оптимизации, и останется 3 тысячи человек, что делать остальным людям? Если есть корпоративная культура? Спасибо.

Спасибо большое. У вас серия вопросов, ни на один из которых у меня нет ответа. Знаете, в отношении восхищения и всего остального, я всегда вспоминаю слова Уинстона Черчилля. Когда ему журналисты сказали, слушайте, уважаемый господин премьер-министр, неужели вашему самолюбию не льстит, что каждый раз, когда вы приходите в аудиторию, здесь набивается столько народу, и столько журналистов хотят услышать ваше слово? Он говорит, вы знаете, когда у меня возникает такое чувство, то я всегда думаю, что если бы это были мои похороны, то аудитория была бы в два раза больше. Я вам скажу следующее. Если наше будущее связано с тем, что из 330 тысяч человек останется 30, то это хорошая новость.

Для оставшихся 270.

Есть шанс тогда. Когда я сказал о технологии blockchain, или так называемых дистрибутивных технологиях, которые сейчас появляются, то, к сожалению, там перспектива такова, что я пока не вижу места банкам. Я долго думал, есть ли хоть одна функция, где мы можем как-то себя задействовать? В принципе, все функции, включая функцию CIO, они абсолютно постепенно заменяемые алгоритмы. Дистрибутивные технологии, а-ля blockchain, там есть пока еще какое-то количество нерешенных проблем, но пока не видно нерешаемых проблем. Вот они могут привести просто к тому, что банковская система станет одноуровневой, то есть Центральный банк, и все. Мы все открываем счета в Центральном банке, а дальше дело техники.

Причем один на весь мир Центральный банк.

Поэтому в общем, по-честному говоря, я себя готовлю к такому будущему. И вы знаете, я не уверен, что на похороны банковской системы придет очень много людей, значительно больше, чем на похороны премьер-министра Черчилля. Я не знаю людей, которые очень сильно любят банки, я сам не люблю банки. Когда пришел в Сбербанк, я сказал: «Ребята, я страшно не люблю банки и банкиров, поэтому нужно сделать все, чтобы научиться удовлетворять услугу таким образом, чтобы клиент даже не знал о нашем существовании. А когда к нам нужно приходить и еще сидеть в очереди, чтобы за собственные деньги получить услугу, то это, извините, нас долго терпеть не будут. Поэтому нам надо бегом бежать впереди клиента, для того чтобы постараться удовлетворять его запрос так, чтобы нас было не видно и не слышно». И к этому все идет. Но похоже, то, что делает сейчас blockchain, может привести к тому, что мы исчезнем с карты. Так, кстати, как и многие другие бизнесы, это совершенно нормальная история. Что делать остальным, включая меня? Опять, если переходить к такой вещи, как design making, есть три уровня принятия решений — оперативные решения, решения среднего уровня, или тактические решения, и стратегические решения, которые основаны на творческой составляющей, или creativity. Вот первая у нас уже вовсю внедряется. Технологии data analytics заменяют полностью, вышибают полностью второй слой. И мы сейчас их внедряем, это очень интересный отдельный разговор, что сейчас происходит в сфере artificial intelligence, какие выводы мы можем делать сейчас, и насколько машина более точно принимает те или иные решения на основе нейронных сетей, когда человек ее учит, а потом она сама учится, по своим же моделям. Вот третью нишу пока я не вижу, что кто-то может заменить. Вот там, наверное, наше место останется. Поэтому когда я говорил вот об этих самых компетенциях, которые необходимы для будущего, вот это точно то, где мы пока останемся. И если посмотреть на все прогнозы, Рея Курцвейла или Метио Каку, и так далее, то нет пока прогнозов до 2100 года, что кто-то нас в этой функции может заменить. Поэтому нам надо очень сильно работать вот с этой составляющей, и поэтому надо очень большое внимание обратить на образование. Кому не повезло, и кто уже закончил учиться в школе и в детском саду, надо заниматься self education. Всем нам, вместе взятым, надо очень сильно подумать о своих детях, и стараться создать новую систему образования, потому что то, что мы имеем сейчас, это старая система образования, которая абсолютно неконкурентоспособна.

Спасибо. Пожалуйста, вопрос.

— Виктория Шиманская, проект развития эмоционального интеллекта для детей «Монсики». Позвольте, Герман Оскарович, вас поблагодарить, за то, что вы уделяете такое внимание теме эмоционального интеллекта. Как психолог, ведущий лекции и тренинги по этой теме, искренне разделяю и очень благодарна. У меня два вопроса, связанные с этой темой, как раз по теме школ. Как вы считаете, когда возможно глобальное внедрение системы развития эмоционального интеллекта в школах, чтобы вместе с ЕГЭ сдавали тест на эмоциональный интеллект. А готовили к этому, желательно, с первого класса, а может быть, и раньше. И второй вопрос, как выпускник Стартап-Академии «Сколково», хотела спросить, возможно, вы найдете возможность выступить ментором для проекта развития эмоционального интеллекта детей «Монсики», который помог уже нескольким тысячам детей? Спасибо большое.

Спасибо большое. Я слышал про ваш проект, и как раз попросил, у нас есть фонд, который называется «Вклад в будущее», там Юля Чечет, руководитель фонда, я попросил ее как раз связаться. Я не так давно, неделю назад, прочитал про ваш проект, вы большие молодцы, что вы этим занимаетесь. Когда — это хороший вопрос, пока мы не сумели заинтересовать чиновников Министерства образования этим, но вот вроде бы в последнее время есть сдвиг. Мы работаем сейчас над адаптацией через наш благотворительный фонд, методик, которые есть в мире, к методологии обучения учителей, потому что сначала надо учить учителей, потому уже и детей. И то, и другое в мире есть. Вот я недавно был в Финляндии, в одной из рядовых школ нам сделали презентацию, у них это называется social intelligence. И удивительная учительница делала презентацию, это было потрясающе. Они говорят об этом, как о совершенно рядовой вещи, и колоссальное количество методик у них наработано на эту тему, и стандарты образовательные приняты. Поэтому мы будем переводить этот стандарт с финского, потому что я больше пока нигде не встречал такого подробного образовательного стандарта. И будем адаптировать, сейчас группа ученых из Российской Академии образования, из Высшей школы экономики работает над этой адаптацией. Будем стараться это делать. Давайте будем это вместе делать, когда это будет, зависит от того, в том числе, насколько мы успешны будем в этой самой адаптации. Что касается менторства, давайте поговорим об этом.

— Павел Иншевский, EMBA'15. Герман Оскарович, вот у меня вопрос, продолжение предыдущих. Можете сказать, что вот сейчас занимает ваш ум больше всего в сфере взрослого образования и детского образования? Какие-то такие или тренды, или какие-то вещи, которые вы сейчас для себя находите более интересными? Спасибо.

Знаете, я давно уже не работаю в сфере образования, хотя начинал свою карьеру там. Но могу сказать, что если бы вы меня спросили, какая проблема является главной проблемой для вот этого самого тренда процветающей страны, я бы без раздумий ответил, что, конечно, это образование. Я стал уделять этому внимание особое еще и тогда, когда прочитал одну из, на мой взгляд, очень выдающихся книг одного автора Ллойда Демоса, основателя и самого термина, и института, который называется Phychohistory, Психоистория. Ллойд задался вопросом — что является главной основой генезиса или скорости генезиса человеческого общества? Почему человеческое общество в определенные периоды времени развивалось по экспоненциальной, в другие периоды времени почти не развивалось, столетиями? И первый вывод, который он сделал, что не существует науки, которая занимается изучением этой гиперважной темы в человеческом обществе, нет такой науки. Ни история, ни социология, ни антропология, ну и так далее, никто не занимается этим. И тогда он вывел новый термин, который назвал «психоисторией», новой наукой. Он вывел главную причину, которая лежит в основе скорости генезиса человеческого общества, в общем каждого человека, — это поколенческая проблема, это проблема способа передачи знаний от одного поколения к другому. Он на основе этого признака разделил всю человеческую историю на пять периодов, и последний период, который, как он посчитал, где-то в середине 60-х годов прошлого века начался, этот период он назвал периодом помогающего развития, когда люди перешли от клонирования в своих детях самих себя, или то, что называется первородным грехом. Ведь мы из поколения в поколение передаем одни и те же пороки, потому что первая безграмотность, которая добивает темпы развития любого ребенка, это безграмотность его родителей, нас же никто, нигде и никогда не учил быть родителями. Как мы воспитываем своих детей? Просто копируя методы своих родителей. Мы же все считаем, что мы в общем неплохие люди, как минимум, и мы хотим такими же неплохими людьми вырастить своих детей. Вот меня отец порол с шести лет, и вот я должен пороть своего ребенка, чтобы он стал таким же, как я, ну как минимум, не хуже, чем я. А если я хочу сделать его еще лучше, я должен его пороть в два раза чаще. Говорят, что нужно, чтобы удвоить надои? Нужно в два раза чаще доить корову. И вот примерно так мы и живем. Поэтому это громадная проблема, она нас преследует из поколения в поколение. И разорвать эту цепочку можно только с помощью системы образования. В первую очередь образования родителей, объяснив им, что опыт, приобретенный ими, это не самая лучшая история. Чтобы это можно было им объяснить, как раз нужен этот самый эмоциональный интеллект, о котором мы говорили, потому что первое, с чего он начинается, это self-reflection, самопонимание, самоосознание, потом эмпатия, и так далее. Вот это самая важная история, я согласен с Ллойдом Демосой. Когда я прочитал эту книжку, она очень сильно изменила мое понимание этой проблемы, ее приоритетность, я в это стал значительно больше и своих усилий вкладывать, и в свое самообразование, как родителя. Когда мой первый ребенок, старший, когда я прочитал первые 15-20 книг на тему образования детей и воспитания детей, я позвонил своему сыну и извинился за себя, как за отца. Поэтому если говорить о том, какие самые важные приоритеты, я бы сказал, что самый важный приоритет, конечно, — это социальная концепция образования родителей. Потому что никак не изменить школу без того, чтобы изменить семью и понимание семьи. Когда происходит сдвиг этих двух составляющих, инвестировать примерно одинаково нужно и в первое, и во второе. Тогда очень быстро начинает меняться общество.

— Добрый день. Игорь Гулянский, Full-time, MBA'04. Герман Оскарович, три вопроса, как здесь водится, пользуясь временем. Первый — какого человека не хватает в вашей ближайшей команде, в вашем ближайшем топ-менеджменте, окружении Сбера? Второй…

Похож ли он на меня?

— Андрей Владимирович, просто сняли с языка. Второй — хотите ли вы сами остаться в Сбербанке на ближайшие пять лет? Чувствуете ли вы, что вам надо закончить вот эту трансформацию? Или хотя бы довести ее до какого-то понятного уровня? И третий — а если не Сбер, какую крупную российскую компанию, государственную или частную, пошли бы реформировать? Какая нуждается?

Спасибо. Ответ на первый вопрос прост, знаете, кого не хватает, всегда сложно сказать, я точно знаю, что всегда не хватает человека с профилем, противным мне. Потому что первая ошибка любого менеджера — это набор людей с похожим профилем, и это приводит к огромному количеству ошибок. Поэтому, так как я достаточно ярко выраженная личность с точки зрения ярко выраженного набора недостатков, поэтому я собираю, очень стараюсь набирать людей, которые обладают качествами, противоположными моим, и это очень важно с точки зрения не совершения ошибок. С точки зрения того, сколько я хочу просидеть в Сбербанке, это вопрос больше к моим акционерам, сколько они готовы меня терпеть. Ближайшие четыре года я в Сбербанке просижу, потому что меня они выбрали, и придется им со мной мучиться. Дальше — не знаю. И не знаю в отношении моих желаний, тем более не знаю в отношении желания моих акционеров, тем более ту трансформацию, которую мы сейчас начали, именно трансформацию, я не знаю, чем она закончится. От этого будет зависеть захотят ли они меня видеть дальше, и что я захочу делать дальше. Соответственно что бы я хотел, в какую компанию я хотел бы, ну сегодня точно ни в одну бы не хотел. Вы знаете, у меня были разные периоды в моей жизни, и вот я не хочу возвращаться на государственную службу, потому что для меня это, во многом, прошедший этап в моей жизни. Мне было очень интересно поработать в бизнесе, и особенно интересно было поработать в крупной компании, понять, для меня это тоже был вопрос главный, можно ли такую старую советскую компанию реформировать, можно ли было реформировать такую страну как Советский Союз, или это все было обречено. Сегодня я имею ответ на этот вопрос. На мой взгляд, это все можно сделать. Хочу ли я повторить такой опыт еще где-то? Не уверен. Я страшно не люблю делать что-то второй раз, поэтому, может быть, я захочу прожить какую-то другую жизнь, на это у меня еще есть несколько лет, я подумаю, какую жизнь я хочу прожить, но вряд ли еще одна трансформация, и уж тем более, скажем, очень подобная тому, что я делал в Сбербанке. Повторение не очень интересно. Вы знаете, наверное, мы все стремимся к стабильности. И мы все с одной стороны считаем себя такими креативными, рисковыми людьми, и людьми, которые способны перевернуть мир, но как только доходит до дела, мы за эту стабильность стараемся зацепиться всеми мыслимыми и немыслимыми имеющимися у нас конечностями. Это первый признак того, насколько ты адекватен. И если у тебя есть этот якорь или желание заякориться, то вот это первый признак того, что ты устарел. Вот как только я начинаю к чему-то очень сильно привязываться, я стараюсь искусственно этот якорь от себя отвязывать. И для меня это залог моей конкурентоспособности, как только я почувствую, что кресло в Сбербанке настолько прикипело к некоторым частям моего тела, я сделаю все, чтобы его покинуть.

Спасибо. Пожалуйста вопрос.

— Здравствуйте, Герман Оскарович. Меня зовут Сабунин Андрей, Стартап Академия'08. В вашем выступлении вы особое внимание уделили теме эджайла и сказали о том, что эджайл применяется не только в информационных технологиях, а в управлении, в менеджменте. У меня практический вопрос, в Сбербанке на текущий момент каких успехов вам удалось достигнуть во внедрении новых управленческих практик? Что это за практики? Чем вы можете похвалиться, и чего вам еще не удалось достичь конкретно в управлении Сбербанком? Спасибо.

Сколько у вас времени?

— Сколько дадите.

До понедельника мы совершенно свободны, Герман Оскарович.

На последний вопрос, я боюсь, будет длинный ответ. Вы знаете, почему я говорил об эджайле? Знаете, был такой известный российский ученый, большой друг академика Павлова, по фамилии Ухтомский. Он так же, как и академик Павлов, очень сильно любил собачек, хотя страшно не любил академика Павлова. И вот он однажды экспериментировал с собачкой и подключал к ее лапкам электрический ток, и замерял время реакции — когда у собачки шерсть вставала дыбом, она начинала щериться. И вот он так включал рубильник, замерял, выключал. Включал, выключал. А потом однажды включил, а собачка никак не отреагировала. Он еще раз это попробовал сделать, опять не отреагировала. Он подумал, что, наверное, кончилось электричество, сунул пальцы в рубильник, оказалось, что электричество есть. И он понял, что его длительному исследованию конец, потому что он написал к тому времени уже 800 страниц отчета о зависимостях, о реакции собаки, и так далее. И вот когда он, страшно расстроенный, пошел выпить рюмку самогона, стал подниматься по лестнице на второй этаж, он увидел, что в клетке у животных появился посторонний предмет. И он понял, что вот тот период времени, когда он включал рубильник для собачки, собачка была занята другим делом, более важным делом. И так он, не знаю, закричал ли он «Эврика!», так он открыл очень важную историю, которая называлась теория доминанты. Это, наверное, одно из самых важных его открытий. И она очень сильно дополнила теорию динамического стереотипа академика Павлова. По-русски эта теория доминанты называется «у кого чего болит, тот о том и говорит». Вот у меня сейчас очень сильно болит эджайл, поэтому я об этом и говорю. Это самая последняя управленческая практика, которую мы пытаемся внедрять, но не только мы, а в общем, большинство компаний, которые смотрят вперед, пытаются его внедрять. И маленькие компании, и большие хайтековские компании, они все сидят в эджайле. Крупные компании, которые стремятся туда, они все сейчас заняты этой проблемой. Они все будут вам с той или иной степенью подробности об этом говорить. Поэтому для нас это сейчас самый большой вызов. Нет ни одного примера в мире организации нашего размера, которая бы успешно в полном объеме внедрила эджайл. У нас в эджайле сидят часть наших IT-подразделений, но для успешности всей организации нужно переводить туда всю организацию. И есть организации, в том числе мы знаем 3-4 банка в мире, которые свои кусочки какие-то перевели в эджайл и сейчас экспериментируют с этим, поэтому это та самая последняя управленческая практика, в которую мы движемся. Если перечислять длинный ряд того, что мы уже внедрили, я не думаю, что я буду оригинален, и для вас это будет очень интересно, это тема просто отдельной длинной лекции. Если я начну перечислять то, что мы еще не внедрили, для этого и понедельника не хватит. Отдельная тема — это ошибки при внедрении, вот я думаю, я здесь профессор. Это тоже тема отдельного курса в бизнес-школе «Сколково», ошибку выжившего я вам могу рассказать на собственной практике в полном объеме.

Особенно ценное качество людей, у которых есть отрицательный опыт, которые после этого не отказались двигаться. Пожалуйста.

— Герман Оскарович, не так давно на меня произвела очень большое впечатление книга, которая вышла как раз в «Библиотеке Сбербанка», называется…

Сергей, представься, все остальные знают, а Герман Оскарович — нет.

— Сергей, выпускник Executiv МВА «Сколково». Так вот книга, которая на меня произвела особое впечатление, Why Nations Fail. Большое вам спасибо за то, что вы ее издали. Вопрос к вам, как мне кажется, за последние десять лет наше общество, наша страна сделала достаточно большой шаг в сторону экстрактивности, что, по мнению авторов книги, шаг назад. Как вы думаете, в ближайшие десять лет, вообще есть ли у вас рецепт того, как наше общество, как наша страна в ближайшие десять лет может сделать шаг в сторону инклюзивности, как раз в сторону развития общества? Спасибо.

Спасибо большое. Интересная книга, но на мой взгляд, авторы рассматривают следствия, а не причины. Экстрактивность, эксклюзивность — это все важные вещи, там нет ответа на вопрос, «как?». И вот там очень много кругов вокруг этого, очень важное исследование, с точки зрения последствий, но там нет такой главной причины все-таки. В любом процессе всегда есть какое-то корневое звено, до которого ты должен докопаться, вот там про то звено не сказано. Есть два больших фактора, первый — это политическая составляющая, который требует отдельного рассмотрения, и второй — это управленческая составляющая. У нас сейчас, в общем, присутствуют все институты, но, к сожалению, очень многие из них, или большинство из них, имеют имитационный характер, начиная с первого института, института частной собственности. Вроде бы он у нас есть, но с другой стороны, попробуй пойди его защити в другом институте под названием «судебная система», и так далее. Я много на эту тему говорил и говорю, уже, честно говоря, просто устал об этом говорить, и немножко, мне кажется, что уже какой-то перебор с моей стороны с этой темой. Я считаю, что, конечно, такое корневое звено — это система управления. Я здесь показывал слайд про бимодальность, это в полной мере относится к государству. Наше государство очень сильно находится в плоскости run (run —  как «запуск», выполнение существующих программ, — прим. Дождя), и мы говорим о том, что наше государство коррупционное, бюрократичное и так далее. Опять если это все перевести на нормальный технократический язык, что такое «бюрократия»? Бюрократия имеет два проявления, первое — это недорегулированность, и перерегулированность, когда процессы четко не отрегулированы, и тогда чиновники, участвующие в процессе, имеют возможность принять такое решение или такое решение. И когда ты собираешь определенный комплект документов, приходишь к нему, он говорит: «Слушай, принеси еще 18 бумажек». Когда приходишь еще с восемнадцатью бумажками, он говорит: «Я внимательно подумал, нужно еще 10», и так далее. В конце концов ты понимаешь, что проще отнести это все в юридическую компанию, которая находится рядом с этим чиновником или с этим органом, которая знает, какое количество бумажек и что между этими бумажками нужно положить, чтобы это все состоялось в конце концов. Это первый случай недорегулированности, сопряженной с коррупцией. Второй случай, когда это все перерегулировано, когда в процессе принятия решения участвует огромное количество инстанций, которые там не должны принимать вообще никакого участия. И этот процесс очень сильно вариативен при перемещении разного количества чиновников. И это все плохой process management. Что нужно сделать нужно сделать для того, чтобы от этого уйти? Нужны изменения, или то, что мы называем реформами. Что такое реформа? Любая реформа — это проект. Где project management в системе управления нашего государства? Он практически отсутствует. Это не касается эксклюзивно России, потому что это болезнь государств или почти всех государств. И сейчас государства пытаются уходить от этого, создавая такую же по мощности функции run — функцию change. Начал этот процесс Тони Блэр, создав так называемый Delivery unit, и сегодня это в разных формах употребляется в огромном количестве стран. И вот project management, традиционный project management, то, что нужно нашему государству сделать. То же самое, мы говорим сейчас, это управление ресурсами, управление человеческими ресурсами, это функция номер один. У нас очень развита в нашей функции run в наше государстве функция, то, что называется HR-administration, но отсутствует в полном объеме то, что мы называем HR-development, нет ни одного органа в государстве, который занимается HR-development, эту функцию тоже нужно воссоздать. И тогда мы сможем говорить о том, что мы можем переводить эти институты из одного состояния в другое. Это рецепт того, что я вижу, то, что я предлагаю для того, чтобы восстановить это самое равновесие. Но плохая новость, которую я привез в этом году из Силиконовой долины, меня страшно напугала, у меня мурашки по коже пробежали. Андрей был, там приехали компании…

Мурашки видел.

Pivotal, и мы уже выходили из нее, Pivotal — это один из самых крупных в мире провайдеров-консультантов по внедрению системы agile и scrum, и мы выходим, там сплошные открытые пространства, и есть переговорные, такие стеклянные переговорные, и вдруг там сидят, смотрю, уважаемые люди, нет ни одного уважаемого человека в этом государстве, они все в джинсах, примерно, как и вы, а вот таких, как мы с Андреем Владимировичем практически нет. Я говорю: «Что за люди какие-то странные?». Они говорят: «А это правительство Норвегии сидит». Я говорю: «Что они здесь потеряли?». Они говорят: «Они изучают эджайл, они имплементируют эджайл». И мне стало плохо. Я говорю: «И у вас еще есть клиенты какие-то правительственные?», он говорит: «Да, есть. Уже прошли правительства Новой Зеландии, два министерства Соединенных Штатов и еще несколько правительств». И мне стало дурно просто. Думаю, если мы сейчас начинаем внедрять эджайл так же, как и весь коммерческий сектор в мире, и эти правительственные ребята уже тоже начинают внедрять эджайл, то мы понимаем, что скорость преобразования в государствах, в тех, которые сумеют внедрить эджайл, будет настолько нарастать в отношении нас, то это уже просто опасно, то уже опасно для нашей страны. Я когда вернулся, я сказал, что, ребята, надо с этим что-то делать. Если мы будем дальше отставать, то это отставание будет дальше уже, к сожалению, мало сопряжено с возможностью нам выжить в этом глобальном мире.

Спасибо. Пожалуйста, вопрос. И мы должны закругляться с вопросами.

— Здравствуйте, Андрей Савельев, выпускник программы Практикум бизнес-школы «Сколково». Я хотел не вопрос задать, а предложение. У многих известных предпринимателей, например у Рубена Карленовича Варданяна, есть личные сайты, на которых можно получать много очень полезной, интересной информации. Я например постоянно читаю, смотрю сайт Рубена Варданяна. В связи с этим хотелось бы, чтобы у вас тоже был личный сайт, где можно было черпать, смотреть информацию. И в связи с этим вместе с бизнес-школой «Сколково» хотелось бы вам подарить доменное имя gref.rf, на котором в будущем вы сделали бы ваш сайт. Спасибо.

А замены в подарках принимаются?

Нет, это добровольно.

Жалко.

Спасибо.

Если бы вы мне могли подарить пару часов свободного времени в сутках, то я, может быть, подумал над реализацией второго предложения.

— Здравствуйте, меня зовут Евгений Савельев, я член Совета выпускников «Сколково», хотел, во-первых, поблагодарить вас и вашу команду, мы от «Сколково» со Сбербанком запустили совместный продукт, банковскую карту, и уже первые владельцы сегодня получают эту карту на руки. Вопрос у меня касается девайсов. Скажите, пожалуйста, Герман Оскарович, видите ли вы какие-то дальнейшие шаги, допустим, ухода от карт, как физического носителя, использование NFC в телефонах для расплат? То есть какие-то новые технологии, с точки зрения девайсов, оплаты. Спасибо.

В отношении расплат я не уверен, думаю, что расплата останется всегда такой же неотвратимой, как и сегодня. А с точки зрения карты, я считаю, что это уже анахронизм, и знаете, есть ряд технологий, над которыми мы сегодня работаем, которые просто убьют всю эту историю. Во-первых, есть биометрия. Сетчатку глаза сканировать очень неудобно. Мы используем сегодня технологию сканирования ладошки, мы во многих школах уже имплементировали для детей сканирование ладошки, ребенок просто приходит, выбирает все, что ему нужно на обед…

Я вспомнил, что нам в Стенфорде рекомендовали сканировать, тот доктор который…

Для медицинских целей это хорошо. Мы сейчас работаем над технологией Voice recognition и Image recognition, вот это две технологии, которые очень приемлемы для банковского сектора. В нашей платформе «18+», которая у нас уже начнет пилотироваться в этом году, осенью этого года, там сканирование ладошки пока. И в общем, что такое карта? Карта и пин — это способ идентификации. Когда этого не будет, когда мы вас сможем идентифицировать иначе, карта не нужна, она умерла. Собственно говоря, конец карты уже близок, и в общем, все международные платежные системы к этому движутся, они понимают, что этот бизнес очень временный. Просто очень мощная инфраструктура по всему миру, и она скорее всего тоже перейдет на новые носители. Поэтому ладошка, дальше изображение, или ваша фотография, изображение вашего лица, а дальше — это ваш голос. Как только Voice recognition будет достигать 99,(9), забудьте про все карты, все остальное, и вообще про походы в банк. По телефон мы с вами общаемся, вы даете любые команды, и мы их исполняем. Поэтому это все уйдет в прошлое. Целый ряд банковских технологий, на которые сегодня тратятся огромные деньги, они просто будут не нужны, паспорта, и огромное количество других идентификационных вещей.